尹尚伟是韵达山西大同城区网点负责人。2002年，当快递还是一个新兴事物时，尹尚伟便投身其中，摸爬滚打。2009年初，他选择加入韵达大家庭，凭借着一股子韧劲和对市场的敏锐洞察，先后荣获韵达最佳业务奖、优秀网点奖、末端建设投资奖等殊荣。
尹尚伟深知，快递行业早已告别了粗放增长的年代，精细化运营、标准化管理才是赢得未来的关键。2020年，尹尚伟投资200万元，引进了一套当时在大同地区堪称领先的交叉带自动化分拣设备，正式开启了网点标准化之路。
为了让这套设备充分发挥效能，尹尚伟同步做出了另一个重要决定——搬迁。他租赁了位于大同郊区的一处面积更大、结构更适合自动化流水线作业的新场地。“自动化分拣设备加上4500平米的新场地，前前后后一共投了460多万元。”尹尚伟坦诚地说。
这个大手笔投资很快便显现出价值。网点过去需要大量人力、耗时耗力的分拣环节，瞬间变得高效而流畅。大同新城网点的日处理能力轻松跃升至10万票以上，即使面对每年“双十一”这样的业务旺季，也能从容应对。
布局“活”起来，打造高效运营“底座”
网点标准化的道路并非一蹴而就，它更像是一场永无止境的精益求精之旅。近几年，随着自动化分拣中心的稳定运行，尹尚伟并没有止步不前，而是带领管理团队通过细致的运营数据分析和对市场变化的持续观察，敏锐地发现了新的优化空间。
“我们发现，虽然郊区的集中分拣中心效率很高，但它距离市内的主要派送区域有30多公里的路程。”尹尚伟指出了问题所在，“每天，市内包裹需要通过短驳车运输过来，再分拣运输下去，这中间的运输成本和时间成本都不低。而且，随着城市的发展和客户对服务、时效要求的提升，这种模式还有进一步优化的潜力。”
如何让包裹流转更快，成本更优，服务更贴近客户？尹尚伟再次展现了他敢于突破常规的魄力。他提出了一个更为精细化的运营方案——“拆仓”，也就是将原有的集中式操作场地“一分为四”。他计划在大同市的东西南北四个主要方位，分别建设四个规模适中、但同样配备自动化分拣设备的分仓。
“这相当于把分拣处理能力‘前置’到了离末端派送区域更近的地方。”尹尚伟解释这个举措布局背后的逻辑，“这样做的好处是多方面的。首先，大大缩短了市内短驳的距离和时间，直接降低了运输成本；其次，包裹由直分到分部，变成直发到一线快递员，能够更快到达一线快递员手中，提升了整体时效；更关键的是一线快递员工作更轻松了，时间也更充足了，提升了末端整体派送的效率。”
为此，尹尚伟再次投资400余万元对操作流程进行再造。截至今年3月，大同城区网点已有两个分仓成功落地并投入运营。走进新建的分仓，虽然规模比原先集中分拣场地小，但小型化的自动化分拣线同样高效运转，现场管理井然有序，标准化的理念贯穿始终。
此外，伴随着分仓落地，末端派送革新也水到渠成，一线快递员能够更早拿到包裹，规划更优路线，派送量和收入也随之提升。
共建共享，激发网点内生动力
如果说标准化的硬件设施是网点强健的“骨骼”，那么标准化的管理就是驱动网点高效运转的“灵魂”与“血脉”。尹尚伟深知，再好的硬件设备，没有匹配的管理体系和充满活力的团队，也无法发挥出最大潜能。面对过去大同新城网点下辖众多分公司和分部、管理层级相对复杂的状况，他决心进行一场新的改变。
“以前的管理模式相对比较松散，大家各自负责一块，凝聚力还不够强。”尹尚伟说，“我想建立一个机制，让大家真正把韵达当成自己的事业来干，拧成一股绳，共同发展。”
近两年，在韵达总部“共建共享”的理念熏陶下，尹尚伟推出了一套极具吸引力的内部集体入股分红机制。他将整个大同新城网点进行科学的价值评估，开放给内部的核心管理层以及那些能力突出、业绩优异的下属网点负责人认购内部股。
“这是集智、集力、集心。”尹尚伟解释道，“我们把最有能力、最有想法、最愿意拼搏的一线骨干吸纳进来，成为网点的‘合伙人’。大家不仅是管理者，更是所有者，责任感和归属感自然就不同了。”
为了彻底打消大家的顾虑，激发创业热情，尹尚伟还给出了一个“定心丸”——设立了“托底保障”条款：如果入股的人员在一年内，通过网点的盈利分红未能收回其当初的入股投资，那么差额部分将由公司来承担。“我们就是要让大家没有后顾之忧，放开手脚去干，去创造价值。”
如今，一个由13名核心成员组成的大同新城网点管理团队已经成型，他们中的绝大多数都是从一线快递员、基层管理岗位上一步一个脚印成长起来的实干派。这套机制的设计也极具激励性：核心成员除了每月领取基础工资外，每月参与网点分红——只要当月网点实现盈利，无论盈利多少，利润的一半将直接用于核心团队分红；若当月未能盈利，则没有分红。
自去年10月这套分红制实施以来，效果立竿见影。“现在大家开会讨论问题，发言的积极性、提建议的深度都完全不一样了，”尹尚伟欣慰地看到团队的变化，“每个人都在琢磨怎么把管理做得更细，怎么把成本降下来，怎么把服务提上去，因为这直接关系到自己的收益，更关系到大家的共同事业。”这种由内而发的驱动力，直接转化为大同新城网点运营效率和服务质量的不断提升。
尹尚伟还举了一个例子：“就拿市内短驳运输费用来说，通过大家一起想办法优化线路、精细调度，现在每票就能节省下8分钱。别小看这8分钱，乘以我们每天10余万票的包裹处理量，一年下来就是一笔不小的费用。”
以客户为中心，精耕服务体验
一切标准化的建设与管理，最终的落脚点都是为了给客户提供更优质、更稳定、更贴心的服务体验。尹尚伟对此有着清醒的认识。在硬件升级和管理创新的同时，他始终将客户需求放在工作的核心位置。
“市场在变，客户的需求也在不断变化。我们必须跟上，甚至要走到客户需求的前面去。”尹尚伟说，大同城区网点正大力推行数据化管理。每天，专门的团队都会对包裹签收时效等关键服务指标进行细致的分析和复盘。
基于数据的分析结果，迅速制定改进措施并传达到一线快递员和各个相关部门，确保问题得到及时解决。“我们要求自己，必须随时准备好解决客户在寄递过程中可能遇到的任何问题，力求让每一次的托付都安全、准时、放心。” 尹尚伟表示，这种闭环式的管理，也让网点的精细化水平不断深入，服务品质持续提升。
除了内部的自我完善，大同城区网点还建立了一套主动式的客户关系维护体系。他们将所有合作客户，甚至包括一些尚未合作但有潜力的客户，都详细整理成册，并安排了专人进行定期的电话回访或上门拜访。
“我们不仅仅是送快递的，我们更希望成为客户信赖的物流合作伙伴。”尹尚伟强调，“通过主动沟通，我们可以更直接地了解客户的满意度，倾听他们的建议，掌握他们的新需求，比如对特殊产品的包装要求、对特定线路的时效期待等等，从而不断调整和优化我们的服务方案，真正做到想客户之所想，急客户之所急。”
这种对内严抓数据管理、对外主动贴近客户的双向发力，使得大同城区网点在服务本地特色产业方面表现尤为突出。大同的卫生纸、陶瓷以及丰富的地方农特产品，通过韵达的网络，高效、安全地流向全国各地。“现在，光是卫生纸和陶瓷这两大类客户，我们一天就能稳定发出2万多票。” 尹尚伟说。
韵达大同城区网点的故事，是韵达全网标准化建设过程中的一个典型。它告诉我们，标准化并非冰冷的条条框框，而是充满智慧和温度的持续进化过程。它始于对硬件设施的前瞻性投入，深化于管理机制的创新与赋能，最终回归于以客户为中心的服务初心。
