襄阳，因位于襄水之阳而得名，素有“南船北马、七省通衢”之称，历来都是区域交通物流和商贸集散中心。
2002年，在快递业刚刚在襄阳起步不久，看好行业前景的汤文军决定做一名“拓荒者”，加入圆通，成立圆通湖北襄阳分公司。
一间30平不到的小门面、两三名员工、几辆自行车……这是汤文军当时的全部家当。“一开始，每个员工负责一个区域，每天骑自行车从市区到下属的乡镇，再回到市区，来回要骑行七八十公里，一天下来，骨头就像散了架，也送不了几个包裹。”如今，襄阳分公司操作场地面积已达2000m²、日均包裹超5万件，是圆通湖北省区业务量靠前的分公司之一。
然而，公司做得越大，汤文军觉得压力越大。“尤其是近几年，人员成本、房租成本越来越高，钱越来越难赚了。”
当局者迷，旁观者清。去年8月，圆通“一号工程”项目组进驻，发现襄阳分公司在末端派送方面存在较大的改善空间，尤其是驿站直送，几乎是一片空白。“单单这块就导致他们单票派送成本要比业内平均水平高一毛五分钱。”省区相关负责人说道。
开通直送线路的基础是有足够多的自有驿站。现场调研得知，襄阳分公司此前也不是不想多开驿站，只是一直图省事，不想折腾，每次都只是把件分派给业务员和下属的承包区就结束了，宁愿在派费上多分摊点。人员流失了就再招人，承包区不稳定了就再找，始终缺乏完全的自主权，而且对承包区的管理也一直是比较放任的粗放型管理模式。
“不能等下雨了才知道要修屋顶，要趁早规划、提前布局，特别是襄阳分公司的体量比较大，派送成本高，增设驿站、开通直送很有必要、迫在眉睫。”省区相关负责人强调。
“当然我们并不是强制推行，必须要看清问题，预判出效果。”项目组拿着一张襄阳区域地图，借助数字化终端工具，对着地图标出分公司负责的每一个点位，标注出每一块细分区域的业务量。“如果采取直送的方式，派送线路应该怎么走？要配置多大的车辆？安排几个员工？成本大致是多少？我们一个点位一个点位去算，一个问题一个问题去突破。好好算算这笔账。”
“当最后的数字摆出来，不用多说，分公司心里自然明白该怎么做。”
“看到数字的那一刻，我很受触动，下决心拼一把。”汤文军决定改变。说干就干，截至目前，襄阳分公司通过自建或将承包区、业务员转化为驿站负责人等模式，增设30多家自有驿站，然后结合驿站的位置、业务量等，规划出16条直送线路，包裹直送比例一下提升至公司总派件量的50%以上，测算下来，平均单票派送成本下降了1毛钱左右。
如果说设驿站是改革的第一步，如何管理和运营则是变革的关键所在。采取驿站直送后，襄阳分公司一改此前粗放式的管理模式。“此前，我们没怎么上心，我们就是直接把件交给下属承包区、业务员就完事了。如今，我们为直送的包裹配置了专属司机和客服，做到当天多频次派送、监控，当天核数据、次日复盘，司机与客服相互配合，减少错放错分。如此一来，分公司虚假签收等在内的客户投诉率明显下降，客户体验大幅提升。
“服务质量上去了，KPI得分从70多分已经稳居90分以上了。”
让汤文军感到欣喜的是，实行驿站直送半年后，分公司不仅实现降本，市场竞争力得到了明显的提升。“此前一家合作的零食客户，一天只发我们2000来票，现在主动把合作量提升到了5000票。”
今年4月，在圆通网络十八次一届管委会上，襄阳分公司被总部评为“一号工程”标杆分公司。“这份荣誉离不开总部和项目组的指导，同时也时刻鞭策我不能坐井观天，要不断学习、主动创新，坚持一切以市场客户体验为中心，为客户创造更大的价值。”汤文军说。
