随着申通收购菜鸟速递，国内快递寡头格局固化，头部七家企业，中通、圆通、韵达、申通、顺丰、京东、极兔占据90%份额。
申通以3.62亿元收购菜鸟速递，引发资本市场强烈反应，公告当日申通股价涨停，机构调研量激增94家。这一看似小规模的交易，实则折射出中国快递业十年野蛮生长的终局。
自2020年以来，快递头部企业通过并购重组重构护城河，行业正式从“春秋混战”迈入“战国七雄”时代。
头部企业战略分化
细数近5年快递业内标志性兼并重组项目，极兔先后收购百世、丰网，京东先后收购德邦跨越速运、100%控股达达，顺丰收购嘉里出售丰网，加上如今申通收购丹鸟，都是业内标志性大事件。
究其甲乙买卖初衷，卖方要聚焦主业，买方要扩大规模，同样一笔资产，甲之蜜糖乙之砒霜，双方一拍即合也算得上是一段佳话。
亿豹网梳理发现，快递兼并重组大时代里发生的买卖事件，动机缘由无非有三，均是各家战略分化的结果。
首先，是因为平台战略收缩，聚焦优势业务。无论是菜鸟出售丹鸟，还是顺丰出售丰网，莫不如是。菜鸟回归海外与科技，剥离亏损资产，顺丰放弃加盟，回归高端直营。况且，从丹鸟和丰网的数据表现上看，菜鸟和顺丰都希望“甩掉包袱”。
数据显示，丹鸟物流去年实现营收123.51亿元，实现净利润2011.54万元；今年前4个月实现营收29.65亿元，净利润亏损2.34亿元。至于丰网，可查数据显示，2022年丰网亏损7.47亿元，2023年Q1再亏1.43亿元，负债总额达21.26亿元，资产仅7.16亿元。
其次，是加盟梯队的规模扩张、高端突围战略需要。如申通收购丹鸟，可以助申通产品矩阵重构，丹鸟的半日达、次晨达能力助申通切入即时零售赛道，如抖音“次日达”，直面顺丰、京东腹地。
而拖顺丰后腿的丰网，却能够补强极兔的业务量短板，收购前，极兔日均单量约4000万票，丰网日均单量约1000万票，合并后极兔业务量跃升至5000万票以上，逼近申通、韵达水平。也是为极兔上市估值提供了新故事。
第三，则是寡头的生态军备竞赛需要。
和极兔“横向吃份额”不同，京东更注重“纵向深挖场景”，收购跨越速运、德邦而后增持控股达达，补航空短板，抢胜大件物流，借此完成“陆运（德邦）+航空（跨越）+即时配送（达达）”全链路闭环，这是其背后的逻辑。
顺丰收购嘉里物流，则是控东南亚跨境节点，为国际业务铺路。
总而言之，巨头背后的资本运作，买卖之间，尽显战略深意，也能炒作一波预期。
内卷式竞争酿苦果
虽然快递业内兼并重组从未停止，但却也从未如近几年这般频繁，至少规模不像如今这般，都是“大鱼吃大鱼”，要说之前都是小打小闹，现在这些兼并重组可都是动真格。
亿豹网了解到，不止快递，任何行业发展到成熟阶段，兼并重组是必然趋势，但是快递市场发展到成熟阶段，却仍然深陷价格战。
2019年，以拼多多为代表的低价电商平台实现爆发式增长，直接推动快递小件业务量大幅攀升。同期，极兔等新兴快递企业强势入局，共同升级行业价格竞争。
至2020年，这场竞争达到白热化阶段，行业平均单票价格同比骤降20%-30%，导致众多采用加盟模式的快递企业陷入“业务量增长但收入停滞”的困境。
为遏制愈演愈烈的恶性竞争，监管层面于2022年初采取强力措施。国家邮政局发布的《快递市场管理办法（修订草案）》，明确禁止低于成本价倾销、操纵市场价格等行为，并强调保障快递员合法权益。
政策干预下，行业单票价格一度强势反弹超过20%。然而自2023年起，市场自发竞争压力再现，单票价格重新进入缓慢下行通道。
截至2025年5月，申通、韵达单票收入已跌破2元关口，圆通单票收入也仅维持在2.12元低位。
长期持续的低价竞争对行业利润空间形成显著挤压，加盟制快递企业承受的压力尤为突出。
以申通快递为例，2021年价格战冲击最剧烈时，其单票净利润已滑入亏损区间。尽管2024年经营状况略有缓和，但单票毛利仍低至0.12元，净利润仅0.045元，企业经营压力没有根本性缓解。
主管部门再次出手。时隔一年，2025年7月29日，国家邮政局再次召开整治“内卷式”竞争座谈会，直指行业痛点与顽疾。
此前7月中旬，国家邮政局提出“旗帜鲜明反对内卷式竞争”，要求企业通过兼并重组优化产能，释放出强烈的行业整顿信号。
如果能够好好活下去，能够自己独立经营，谁愿意卖身他人，说到底，兼并重组还是内卷价格战酿下的苦果。
下一个是谁
亿豹网认为，快递行业的并购重组浪潮，本质是政策斩断价格战退路后的集体进化，接下来还将继续洗牌。对于头部企业而言，并购是获取高端网络、跨境节点、技术资产的捷径，对于中小企业，则要么被整合，要么退守冷链、逆向物流、大票零担等垂直赛道。
最终，快递或将发展成“国内寡头化，国际生态化”的格局形态，国内七雄通过服务分层收割市场，全球化竞争则依赖生态协同，比如菜鸟依赖阿里电商和速卖通，极兔依靠Temu等跨境平台。
需要注意的是，兼并重组收购之后，有的继续沦为弃子、有的换来重生，命运各不相同，但至今难见两网融合顺利成功的典型案例。
此前苏宁42亿收购的天天快递，最后1000万卖给融跃速运，如今不了了之；而极兔收购的百世，两网融合初期并非一帆风顺……
倒是京东收购的德邦，营收利润实现了增长，不过德邦业务是保持独立运营。
因此，对于双方来说，兼并是一个开始，而不是结束，是增强还是补弱，都需要看掌舵人的战略能力。
每每说到兼并重组趋势，业内喜欢同比国际巨头，参考发达国家经验，也是在经历价格战后，通过兼并重组形成寡头竞争格局。以美国为例，其快递市场的价格战发生在上世纪80年代至90年代，最终UPS、FedEx、DHL三家巨头市场集中度达到了80%左右。
国内目前是战国七雄，不过和西方市场不同的“国情”在于，我们区域差异大，最终赢家可能不止三家。
接下来，行业还会有更高阶的淘汰赛，也将见证更精密的并购，绝对头部企业将瞄准标的后精准出击。如此背景下，究竟谁是下一个被社会达尔文进化掉，些许令人期待。乐观点看，如果不是收并购，也有可能是联盟合作形式来共赢。
在这期间，现存企业将重心转向网络稳定与服务多元化，由价格竞争转向服务品质比拼，服务品质将成为定价权的核心支撑。毕竟，唯有兼具成本韧性、科技实力与全球布局的企业，方能赢得战国终局。
