在马来西亚首都吉隆坡的闹市区，极兔的小哥穿梭繁忙。但时间倒回2018年，在极兔速递刚刚进入马来西亚市场时，消费者对品牌的认知几乎为零。
各个网点要解决的第一道难题，并不是怎么送快递，而是“如何让消费者看到极兔”。
编号为KUL027的网点的负责人Zamani，用将近7年的时间，摸索出了一套将品牌意识、业务运营和团队管理结合在一起的路径。在2018年加入极兔马来西亚后，他负责 KUL027 网点，也由此开启了一段从“被看见”到“被信任”的长期实践。
Zamani在KUL027的团队合照（右四为Zamani）
Zamani初加入时，为了让更多的人知道极兔，只能用“笨办法”，带领团队在节假日期间道路上发传单，但他逐渐意识到触达有限。随之，他将目光转向每天穿行在城市中的J&T运输车辆，把它们视为“流动的品牌名片”。从车容车貌、员工着装到网点形象，逐步建立起对品牌的系统认知，并演变为团队共识。
在马来西亚当地，马来西亚语“Jadi”有“事成”的意思，但是在Zamani这里，却演变成了一套工作理论。在某次公司组织的培训中，他一边听培训内容一边意识到，诚实（Jujur）、可靠（Amanah）、纪律（Disiplin）与正直（Integriti）的品格与公司文化不谋而合，似乎冥冥之中，方法与结果在“Jadi”上完成重合。而这套"J.A.D.I"又在他的工作中逐渐演变成了管理团队的方法论：通过清晰规则、奖惩并行和持续沟通，他不断稳定团队、提升执行力。
凭借对团队的长期投入，Zamani已培养出3名能够独当一面的网点负责人。2025年，他被评为极兔马来西亚优秀员工。下面是与Zamani的深度访谈。
问：可以介绍一下你自己吗？成为马来西亚2025年优秀员工，有什么感受呢？
答：大家好，我叫Zamani Bin Othman，加入极兔之前我曾在一家物流公司任职。2018年，我加入了极兔，当时极兔在马来西亚刚成立，我被分配到了吉隆坡市中心的KUL027网点。时至今日，在团队的共同努力下，我所管理的网点已经成为公司利润的重要贡献单位之一。
我非常感谢上苍让我有这个机遇，真的很惊喜。
问：刚接手 KUL027 CHOW KIT 网点时，你觉得最混乱的一件事是什么？
答：这个网点坐落于吉隆坡市中心很热闹的地方，当时最大的挑战主要是这里的人们还不了解极兔的业务是什么。我们的竞争对手是当地的一家老牌快递企业，在当地深耕百余年，本地人对这家公司更熟悉而且更偏向于用他们服务。我会在节日庆典和周末给人们发海报宣传J&T。我记得我们是先从吉隆坡这个首都做起，慢慢扩散。
现在这个网点已经合并了七八个网点，扩展至一个关键枢纽。目前我管理着三个网点，刚接手时都存在管理问题，但是现在它们的发展都已走上正轨。
问：现在你同时管理三间网点，接手初期都有棘手问题，那时是怎么管理的呢？
答：管理过程中，我会去了解网点员工的看法，也会给自己设置三个月的时间限度，我希望自己能在这三个月内使网点状况好转。这段时间主要是为了有足够时间接受其他人的反馈，并表达清楚自己的目的和看法。
包裹不是问题，因为总是会有源源不断的包裹；问题在于人，需要加强和团队的沟通。
团队合照
问：作为一位管理上很有心得的伙伴，有没有明显的节点，让你觉得“做了之后明显感觉流程跑顺了”？
答：毫无疑问，当一项工作顺利完成并取得成功时，我们都会感到满意。这里所指的“成功”，是指当团队已经能够自行依照正确的 SOP 独立运作。比如，当员工的每一项本职工作，都能在规定的时间内完成；或在严格纪律的前提下，对员工的监督相应减少了。
问：那你跟团队具体是怎么沟通的，可以展开说说吗？
答：我的管理会比较严格，让员工分清楚该工作就工作，该放松就放松，会给他们一个明确的方向，确保我的团队知道努力工作是朝着一个共同方向去迈进的。我不允许他们对工作是游手好闲的态度。
之前我团队里的三位一线派送员或司机，现在已经成长为网点独当一面的负责人了。
问：你第一次意识到“车况代表着品牌”的具体事件是什么？
答：在我来到J&T的第一年就意识到了卡车的重要性。早期因为马来西亚本地人不认识极兔，所以要给街上的人发传单，让他们知道我们的品牌，但是（通过这样的方式）一天实际上能接触的人很有限。而车辆不一样，一天至少行驶七八个小时，行驶在公路上可以被很多人看到，如虎添翼般。当时卡车一上路，大家都了解了这个品牌的存在，拨打客服热线询问我们相关的服务。
当时我管理的网点会自发地组织培训，加强管理和品牌意识，其他网点的员工也会来参与。（培训结束后）哪些员工的态度好、哪些员工的品牌意识弱，我都会跟他们的上级进行反馈沟通。表现好的就能走了，表现不好的留堂继续接受培训。
问：听说你所管理区域的三大件数据排名优秀，那么针对三大件的管理，你如何判断轻重缓急呢？如果团队和你产生了分歧，你会怎么解决？
答：实际执行过程中，每周一网点都会开会，这是一个让上下级沟通的好机会。执行三大件管理的时候，我会跟大家沟通，举个例子，怎么让消费者或者路人看一眼就知道我们的品牌色？这需要靠“穿工服”去达成，理想的状态是路人不认识你是谁，但是你穿上工服就知道这是极兔的品牌。
此外，只要招牌和标识不清晰、颜色褪色或脱落的，必须按照我们的指示进行整改，以便客户对我们的信任能够得以延续。形象不佳可能会J&T的声誉产生负面影响——换言之，每一辆干净的车，都在为J&T说话。
而且我认为穿工服并不羞耻，反而相当骄傲和自豪，我也会把这个感受传递给员工。如果团队里的员工的穿着明显不符合工服要求，会有一定的惩罚机制，慢慢地他们会越来越配合。
最重要的不是惩罚，而是团队自己要明白为什么会被惩罚，就我个人而言是奖励和惩罚并行，赏罚分明。惩罚会点到为止。
对于新管理的有70多人的网点，我也会设立奖励机制。目前会设置200元的马币作为激励，只要错误不多，工作做得规范且没有不正当行为，那就可以拿到。
问：你之前提到你有一套鞭策自己的“J.A.D.I”理念，你是怎么想到的呢？
答： 起初是我在参与公司组织的培训中得到的灵感，慢慢地演变成了这四个特质。一开始我只将其作为鞭策我自己的座右铭，但后来我意识到了J.A.D.I同样可以是一个分辨团队是否优秀的指标，举个例子：
关于诚实（Jujur）：有些网点会存在盗窃的情况，所以我会用诚实去教导和培养员工，告诉员工，如果你不是一个诚实诚信的人，是无法取得别人的尊重和信任的；
纪律（Disiplin）：我管理的网点人数较多，团队里有些员工存在迟到的情况，他们会为自己的迟到寻找借口。我身为网点的管理者，虽然明白，但是也需要员工能理解什么是纪律，自律能提升团队的进度。
问：如果要对年轻一辈的同事们分享经验，你会说些什么？
答：我想说，对于新加入J&T的员工，他们需要保持积极的态度，时刻准备学习，否则，他们将跟不上J&T不断变化的形势。
J&T就像一列永远行驶的火车，每位员工都在确保其顺利运行中发挥着重要作用。为了实现公司的目标，每位员工都必须准备好遵循目标，因为那些无法适应的人将限制他们的生产力和贡献。
当J&T于2018年在马来西亚开展业务时，许多客户仍对我们的服务缺乏信心，因为J&T是一家新公司。根据我的经验，自2018年至2025年，J&T发生了许多变化，尤其是其底层系统越来越好，有很大的潜力带来更大的进步。
当然，我深知还有很多人比我更加优秀，所以我还需要继续学习和进步。
