服务质量在全国和福建省区名列前茅，连续8年获得嘉奖。5次获得集团总部颁发的“服务质量标杆”，以及“末端建设标杆网点”、“年度优秀网点”等诸多荣誉。
在网点负责人凌明强和苏燕茹的带领下，得益于更加精细化以及把客服部当作驱动网点发展的“发动机”的管理理念，中通快递福建南安三部成为当地明星快递网点：团队稳定、服务优质、客户放心。
前置性赋能培训
客服部当作是网点的“医生”
业务员的“老师”
“接下来，我们解读咱们网点和每个人在上个月的KPI表现，以及最新的服务条例内容……”
早上八点整，一首振奋人心的国歌之后，每月例行的总结晨会在南安三部会议室举行。南安三部客服部负责人刘紫霞开始主持与分享，台下坐满了网点的业务员同事们。
30分钟左右的晨会，简短而高效；内容讲解与交流探讨相结合，气氛热烈而活跃。
这样的月度晨会，南安三部迄今已经持续了6年。晨会上除了复盘各项KPI数据、解读公司服务条例之外，还有一项非常重要的内容就是由客服团队对业务员开展赋能培训，课程丰富多样，包括了服务态度、沟通技巧、专业技能、安全防范等等。
客服团队整理出网点各项服务指标、甚至细分到每个人的数据，让大家能直观知道做得不足的地方，进而针对性地提升。业务员把前端工作中遇到的难点或疑问在会上提出，大家一起探讨交流。
对于表现优异的业务员进行奖励，对于指标靠后的业务员，在例会培训结束后，客服团队还会单独与他们沟通在工作中遇到的难点，一对一针对每个人的弱项进行“补课”。
“客服部的主要工作是做好与省公司和集团总部的工作对接，对网点的各项服务指标以及客户反馈的问题与诉求进行汇总、分析、复盘，进而指导并优化业务员的工作，不断提升服务水平。客服部相当于网点的‘医生’、业务员的‘老师’，不是做事后的‘擦屁股’工作，而是要做更加事前的前置性的赋能培训”，南安三部负责人凌明强认为，一家快递网点是否良性与健康发展，客服部发挥着较大的作用，“如果把我们的网点比喻成一部车子，那么网点负责人是掌握着前进方向的方向盘，业务员就像是4个车轮，客服部则像是驱动车子前进的发动机。”
“客服团队和业务员面对面沟通，答疑解惑，而不是等问题发生或者客户打来电话之后再去解决，我们要把问题消灭在萌芽状态。通过晨会培训和交流形式，改进存在的服务问题，从而提升我们网点整体的服务水平以及客户的满意度。”刘紫霞说。
客服管理团队
彼此认同、密切协作
共同受益的正循环发展
目前，南安三部客服部共10人，分为了白班和夜班两个班次。内部又明确划分为了三个小组，分别负责进港件、出港件和前台。进港小组负责处理客诉工单和问题件，出港小组主要与客户联系沟通，前台则负责到店的收件、入库，以及破损件的处理等。
“麻雀虽小，五脏俱全。明确分工是为了避免内耗。” 苏燕茹介绍，“如果分工不明确，每个人的工作内容可能会重复，产生互相推诿的现象，最终会损害大家主动承担的积极性。分工明确之后，大家更加专注于自己负责的板块，不仅减轻了工作量，也有助于她们各自专业水平的进步。成为特定领域的专家之后，更有助于提升她们的自信和主动解决问题的能力。”
在网点的日常经营中，客服团队是苏燕茹负责管理的板块之一。她充分赋权，带领客服团队同事们更加主动、担当，进步成长。“我们要发挥客服部的管理中枢和引领职能，把客服部放在相对突出的位置，用客服来管理团队。培养并确立客服部同事们的专业权威性，她们要具备赋能业务员成长的能力。”
“最早给业务员做培训的时候，我紧张得不行，不知道如何准备课件和分享。老板和老板娘给了我很大的支持和鼓励。” 面对相对枯燥的条例和各项KPI数据，刘紫霞和客服团队的同事们一个字一个字地去研究，与总部和省公司的相关条线同事保持积极互动，充分理解每个指标每个数据背后的意义，然后转化为更加通俗易懂的内容讲解给业务员。同时也把业务员遇到的不足和客户反馈过来的问题进行汇总分析后反馈给业务员，帮助业务员更好地“排雷”，“遇到客诉难题，我们不能只扔给业务员，客服团队的同事要帮助业务员一起处理，持续跟踪直到问题解决。”刘紫霞说。
有时，客服团队的同事也要化身为快递员的“知心姐姐”，安抚、化解快递员存在的情绪波动。“只有设身处地地为快递员着想，才能把快递员不好的情绪转化成为客户做好服务的正能量，赢得客户的口碑。”
“客服团队的前置赋能工作，更好地帮助业务员提前规避掉了不必要的服务问题，赢得了更多奖励和客户夸赞，收入也会随之增加；业务员把前端服务做好了，减少了客户投诉，客服的工作也轻松了很多。这就形成了彼此认同、密切协作、共同受益的正循环发展路径。” 苏燕茹说。
