传统直营的车队为何规模有限不能突破成长瓶颈，很大程度上是由于过于关注车辆数不断扩大形成规模，而放松了对每台车的利用率的规模效应的关注，到了一定的规模后就会发现增量新车的利用率不足带来巨大的现金流压力。
在“快”与“精”的基础上，王振辉坦言京东物流希望超出客户预期，为消费者进行有温度的交付，帮助商家创造更多的价值，“这并非一蹴而就，而是需要多年的积累。”
消费升级、用户与渠道的改变，使得服务质量、口碑、效率越来越重要，企业差异化的服务与拓展新的业务支撑点也就越来越重要。
我的烧钱是把现金换成资产，钱还在那儿，如果京东需要烧十年的钱来打造物流，其他任何公司也都得需要十年，这几乎是无法逾越的。
快递行业在从规模化发展阶段走向精细化发展阶段，行业的管理水平，科技应用不断提升。《条例》出台为快递行业创造了更好的商业环境和行业指导方向。
“（2018年）上半年，我们主要的工作是在北京地区将‘同城四小时达’做得更成熟；下半年将走出北京，将这一模式在上海、广州、深圳、杭州等城市复制。”
短期看运营起来比我们想象的难得多，可能会有挫折，但是没有关系，战略需要时间来证明。五到十年，一定会结出一个硕果！
陈加海也发现了快服务的一些短板和不足。“快服务团队都是互联网技术出身，产品创新比较强，但是快递的资源或弱一些。”
上市一年中，不论在研发投入、高管薪酬，还是物流渠道，王卫都试图大刀阔斧对顺丰控股进行改革，意图在控股主业基础上，拓宽护城河。
比如平石头村，村里几百年以来在山里面有大量的野生核桃，东西非常好，但是长期运不出来，农民要到山里摘了再背出来，如果背着几十公斤的东西在山里翻山越岭，确实很难，价格又卖不上来，当地只能卖8元（每斤）。
在王卫的战略布局图中，国内速递、国际快递、仓储、顺丰航空仅仅是其占比1/3的格局，他将顺丰的触角延伸向更大的商业帝国，包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，随之配套的还有金融、移动互联、大数据战略。
今年张近东代表带来了多条建议，涉及到绿色物流、精准扶贫、大数据、体育产业等各个方面，并不仅仅局限于零售行业。
而为解决这样的问题，迎接新的挑战，赖梅松给出了6字方案，即：取势、明道、优术。取宏观环境之势、行业成长之势、中通内生之势。
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