大约两年前，何军贤和李强开始接手四川德阳广汉中通网点。
从原来的混乱管理到如今的制度规范，从原来的亏本经营到如今的常态盈利……如今这家网点已迈入快速增长的正向发展轨道，进港日均3.7万件、出港超4万件，市占率在当地突破40%。
中通快递集团董事长赖梅松（中）与网点负责人何军贤（左）、李强（右）合影
何军贤和李强带领网点实现逆袭发展的背后，是一次从场地设备、组织管理、末端建设到客户服务的全面重构。
场地换新 + 设备升级
让效率“跑”起来
“那时候，干得真是心里发虚。每个月一看账单，就是赤裸裸的亏损十多万元。”中通快递四川德阳广汉网点负责人何军贤回忆起刚接手时的情形，语气中仍透着一丝压力。
“一台老旧的翻板机、一堆杂乱无章的数据报表、数不清的派件异常，还有经常‘联系不上’的驿站……别说盈利了，连每天在忙什么都搞不清楚。”一度，他也曾动过退意，但就在这个关口，他结识了熟悉管理、执行力强的李强。
两人一拍即合，决定联手试一试，看能不能把这个几乎“快撑不下去”的网点重新扶上正轨。
李强刚到网点的第一天，映入眼帘的就是那个逼仄又拥挤的老场地——1000多平方米的场地像个“迷宫”，进出货车辆七拐八绕。
“分拣员一天到晚不是在分货，而是在找位置、绕障碍，效率低得吓人。”更棘手的是，那时靠一台旧翻板机苦撑，每小时最高分拣量不过四千票，格口数量也严重不足，快件堆积如山、周转缓慢。分拣人员经常忙到早上9点半才能分拣完，派件时效严重滞后，客户投诉与问题件频发，整个网点如同深陷泥潭，越挣扎越被动。
“那时候我只有一个想法：如果不彻底改头换面，这个网点迟早会撑不下去。”李强说。
面对严峻的现实，何军贤和李强决定首先从“硬件”下手。2023年9月，果断将网点搬迁至3000多平方米的新场地，清晰划分出操作区、装卸区、停车区，各个区域动线规划科学合理，整个操作环境焕然一新。同时，他们引进了全新的环形交叉带自动分拣设备，格口增加到222个。
设备正式上线的第一天，所有员工直呼“惊艳”：“以前要忙到九点半才能分拣完，现在早上八点就能出第一车，效率至少翻了一倍。”李强笑着说。
设备升级带来的不仅是时效上的“抢跑”，更在人效上实现了突破性提升。如今，网点操作组人数更加稳定、工作节奏合理，整体劳动力使用效率提升了30%以上，运营成本也稳步下降，网点运营由此进入了良性循环。
精细管理
“账要算清、人要用对、数据要盯牢”
效率提升只是网点“止损”的第一步，真正让它从泥沼中逐步走向稳健盈利的，是李强和何军贤在管理上的一场深度革新。
他们从组织架构入手，对网点进行全面梳理，将整个团队划分为七个职能部门，覆盖操作、客服、数据、财务、行政等关键环节，并明确每一个部门的职责边界。
“谁负责什么、该完成什么、出问题谁来管，必须说得清、扛得住。”李强这样要求。每个部门都设立了负责人，不再只盯表面指标，而是对每天的数据、每笔费用、每项任务都要“亲自过手”。所有流程都必须“有记录、有反馈、有追踪”，确保不留空档、不留死角。
为了让管理形成节奏，他们推行“每周复盘 + 每月结算”的机制：每周一召开例会，部门负责人轮流汇报上周暴露的问题，现场制定解决方案；每月底统一分析数据，复盘成本、核对异常、查找管理短板，做到心中有数、执行有力。
在财务管理上，他们尤其“较真”。李强说得直白：“每个部门必须盯紧自己手里的账，当月运营费用绝对不能高于上月。一旦超标，部门负责人必须说明原因、拿出整改措施，并确定整改见效时间。”
在李强看来，“糊里糊涂地花钱，是一个网点走下坡路的开始。”
在人事管理方面，他们也不讲情面。原先部分岗位存在“人浮于事”甚至“关系户”现象，两人接手后便明确规定：只要工作不认真、没有执行力，无论背景、资历如何，一律调整出局。与此同时，那些在基层工作表现突出、责任心强的年轻员工，被及时提拔至管理岗位，让想干事、能干事的人真正拥有施展空间。
“我们搭建的是一个能跑起来的班子，而不是一个摆设的架子。”何军贤坚定地表示。经过这样的革新，网点的管理架构日渐成熟，层级清晰明确、分工高效，各部门之间配合默契，各项决策快速落地。
“执行力和魄力，是一个网点最底层的稳定器。”何军贤补充道。2024年12月，中通快递集团董事长赖梅松来到四川德阳广汉网点参观，看到网点运营井然有序、士气高昂时，提出了一个小而关键的建议：可以在操作区设立一块“龙虎榜”，将服务质量优秀、散件业绩突出的员工展示出来，并给予奖金激励和表扬。
董事长的建议刚一提出，第二天，“广汉网点龙虎榜”便出现在操作区最显眼的位置上。“这块榜一挂，业务员们的劲头立马就不一样了。”何军贤笑着说，“效率一下子提高了近30%，破损率也显著降低。大家开始比着干、抢着干，现场精气神完全不一样了。”
驿站商业化
末端“小生意”带动服务“大效益”
网点的“第二条增长曲线”，来自于末端驿站的商业化转型。
“以前的驿站说好听点是合作伙伴，说不好听点就是‘各扫门前雪’。”何军贤回忆道，“那时候很多门店不上报数据、不积极配合客服，也很少主动揽收件。”这种状态下，驿站不仅无法反哺网点，更无法实现自身的长远发展。
于是，网点管理层痛定思痛，在与区域内驿站积极沟通协商后，决定全面推进驿站商业化改革：明确要求门店除了日常的揽件、派件之外，必须具备一定的自主盈利能力。
李吉祥是兔喜生活德阳广汉北城云璟门店的负责人。去年，他一次性租下两间相邻的店铺，并大胆打通，改造成一个面积更大的社区便民超市。“我特意把取件的区域设计在超市最里面，这样顾客进来取快递，就一定会经过前面的商品区，难免就想顺手买点什么。”李吉祥笑着介绍，如今他的门店依靠“快递+商业”的模式，每天收入稳定在三千多元左右，成功实现了驿站商业化转型的初衷——“以快递带动人流，用商业创造利润”。
兔喜生活德阳广汉北城云璟门店的负责人 李吉祥
目前，四川德阳广汉网点区域内已有70%以上的驿站完成商业化转型，日均每个门店营业额普遍达到2000—3000元，表现突出的甚至突破了万元大关。收入增加后，不少门店主动参与散件业务拓展，服务质量也提高了不少。
李强对此颇有心得：“门店赚钱了，自然更愿意主动服务客户，配合公司的经营管理。为进一步激励驿站积极性，我们还特意将‘到边到角’政策向末端倾斜，把利润空间更多地让给门店和业务员，‘只有拿出存量，才能创造增量’。”
此外，网点针对区域内快件量较大的驿站，专门规划设计出定制化配送路线，由业务员驾驶三轮车直接将快件送达门店，返程时还能顺道揽收这些驿站的出港散件。与此同时，每个区域都配备专职业务员，专门维护上门件客户和散件客户的关系，让业务员有更多精力和时间专注于散件揽收。
“这种模式其实就是转换了一种思路，”何军贤解释道，“实行直分直送以后，网点派送成本显著降低，业务员的工作量减少，不需要再进行二次扫描，服务质量随之提高，人员稳定性也得到保障。”如今，末端门店不再是服务链条中孤立的末梢，而是成为了整个四川德阳广汉网点重要的效益增长引擎。
直面难题、主动解决
用定制化服务赢得客户信任
李强始终坚信：“客户满意度，是衡量网点能否长期发展的第一标准。”因此，在四川德阳广汉网点，所有重点客户都由市场团队坚持定期上门拜访，进行面对面的沟通交流。只有与客户面对面，才能真正了解到客户最关心的问题，做到精准服务。
健禾乐培是当地一家主营谷豆面包的食品企业，从2023年起就与中通网点保持紧密合作。由于产品均为当天新鲜现做，因此对配送时效要求极高。
“最初合作时，赶上旺季货量激增，时效一度没能跟上，客户的抖音店铺物流评分甚至跌到了3分以下。”李强回忆起当时的情景，“发现问题后，我们立即行动，迅速增配了一辆9米6的专用货车，每天安排专人提前上门揽收。考虑到面包类食品包装易破损，网点特别为这辆‘专车’加装了升降板，减轻了员工装卸的负担，也有效降低了破损率。”通过这些举措，客户的物流评分成功回升至满分5分，日均五千票的业务量，也从此只发中通一家。
“客户能不能留下来，看的就是出问题之后你的态度。”这是李强经常挂在嘴边的话。
酸掌柜是一家销售即食鸡脚的客户，日均发货量高达十多万件。由于单量巨大且包装易破损，赔付问题频繁，曾让不少快递网点望而却步。然而，四川德阳广汉网点主动接下了这个“烫手山芋”。
网点专门成立售后处理小组，积极帮助客户优化包装方案，降低破损风险。面对依然发生的问题件，网点内部快速审核，主动承担责任，并第一时间与客户取得沟通协调，展现出积极负责的态度。
“其实关键就在于态度，”何军贤说，“出了问题，我们从不推卸，而是第一时间从自身找原因，让客户感受到我们的真诚和解决问题的决心。”通过一系列定制化的精准服务举措，加上面对问题积极解决的态度，四川德阳广汉网点不仅稳固了与现有客户的合作关系，更赢得了口碑，带来了更多潜在客户的关注。
