刘强东痛批高管、张勇调整组织架构、王卫感性回顾过去一年、秦兴华明确新的战略方向…
每到岁末年初的节点，大佬们总会通过全员信的方式，对企业过去一年的经营、管理进行总结，并对新的一年积极展望。而这种来自一把手的语言体系，往往带有其本人明显的性格特色，他们或直面企业管理积弊、或带感性色彩，是老板对企业过去一年经营情况最真实的表达。
这些对内的全员信中，往往会有情绪的烘托、组织架构调整、战略战术变化以及接下来对于新方向的预判等，因此，我们盘了一下头部企业一把手的全员信，他们是怎么看待企业的经营情况？又是如何预判放开管控的第一年？
01把悲观留给过去
全员信的第一大功能，就是情绪的传达。
因为疫情带来的不确定，企业变得畏手畏脚。当迎来新的开端时，首先要烘托的情绪就是：希望一切不好的都留在2022年。
对于过去的2022，大家的普遍评价都是“一言难尽”，因此，当管控放开后，制造业出海抢单、消费市场报复性反弹，对物流企业而言这些几乎都代表着好消息。
在阿里的内部信中，张勇首先定调：以奋进之心迎接全新一年。2022年初做全年展望的时候，张勇写下的关键字是“定”，而在2023年即将开始的时候，新一年的关键字变为“进”。
与此同时，在谈及市场大环境的时候，一把手们都持乐观态度，并且以正面的角度来看待过去的三年。
正如顺丰总裁王卫所说的：“回头反思，如果没有去年的调整，我和团队的能力也没有成长的那么快，每个人生终点都是一样的，不一样的是这个过程当中的经历，有没有在经历中沉淀出智慧、沉淀出一种精神力量。我们都羡慕有成就的人，但从来都不敢面对磨练，面对痛苦的过程。智慧和精神力量不是在书本当中可以学到的，是在人生经历当中体会出来的，所以我们不要再去祈求2023年会不会更顺一点，人在顺境当中很容易堕落，有本事的在逆境中可以不断地悟出道理、长出智慧。”
亲爱的同事们大家好！
此刻我们已进入23年，我们走过艰苦的22年，去年我们经历的很多预计不到的挑战，整个过程都是煎熬，我经常在想为什么我们那么倒霉，什么时候会过去？
也希望一切不好的都留在22年，但回头反思如果没有去年的挑战，我和团队的能力也没有成长的那么快，每个人生终点都是一样的，关键不一样的是在过程当中的经历，有没有在经历当中沉淀出智慧，沉淀出一种精神力量，没有经历个过程的人生是空虚的，所有的厉害的人都是经历过很多磨练的，我们都很羡慕有成就的人，但是从来都不敢面对磨练，面对痛苦的过程，智慧和精神力量不是在书本当中可以学到的，是在你人生当中经历过你才会体会出来，所以我们不要再去祈求23年会不会更顺一点！人在顺境当中很容易堕落，有本事的人在逆境中可以不断地悟出道理长出智慧！精神力量更强！
为什么人家说富不过三代，穷人的孩子到早当家，这就是道理，我希望我们顺丰人都有这份精神，这份精神才会帮助到我们所有顺丰人不断在进步，你进步公司才有希望，我们不要怕困难，有问题我们迎着上。最后祝大家明年事业更上一层楼！家庭幸福！身体健康！
——王卫内部全员信全文
可以看到，全员信对于企业而言，是一种文化的营造，给出的是信心。
当然，除了这种氛围烘托之外，有些企业家往往也会直面企业的问题，使得其情绪能够触达全员。典型的案例便是刘强东对京东高管们的“痛批+降薪+组织架构调整”，直接将刘强东对京东过去一年的经营与管理的负面情绪拉满。
从整个大盘来看，2022年京东物流完成了对德邦快递的股权收购，并在全员信中提及给德邦快递小哥缴足五险一金、住房保障基金、员工子女救助基金等举措，俘获了“新兄弟”们的心。
而对于集团副总监以及相对应的P/T序列以上的全部高管，进行10-20%的减薪，便是不满情绪的全员传达，让“新兄弟”在融入大家庭的时候，既送上了“定心丸”，又立下“下马威”。
总体来看，无论是王卫这样对逆境的敬畏，还是刘强东这样对组织的大刀阔斧，这些行为本身是体现着其企业的文化，同时也是大佬们悲观情绪的集中宣泄，以应对疫情后的新局面。
02调整组织适应新机会
类似阿里、京东这样的企业，一年一度的全员信中，往往会伴随着组织架构的调整。
尤其是在当前电商行业正处于紧张的格局中，传统电商巨头面临着拼多多、抖音、快手等新玩家的冲击，这时候，头部企业的组织架构调整往往意味着重大的战略变化。
从阿里的内部信来看，组织架构的调整集中在阿里云，张勇亲自挂帅兼任阿里云智能总裁，并直接分管钉钉。
而从业绩表现来看，根据阿里巴巴、京东及拼多多三大电商巨头发布的2022年三季报数据显示，阿里巴巴营收为2071.76亿元，净利润为-224.67亿元；京东营收为2435.35亿元，净利润为60亿元；拼多多营收为355亿元，净利润为105.9亿元。
报告期内，拼多多、京东、阿里巴巴的营收增速分别为65.1%、11.4%、3%。从盈利角度来看，拼多多领跑，京东扭亏为盈，阿里巴巴由盈转亏。
虽然阿里对于亏损的解释是，其持有的上市公司股权投资的市场价格下降所导致，但总的来看，增速放缓、盈利表现不佳背景下，阿里、京东们所面临的难题是：解决基本盘的问题、找到第二增长曲线。
事实上，阿里和京东都把重点放在了后者，并且不约而同地将第二增长曲线指向“云”。
就在阿里内部信中公开组织架构调整的重点在阿里云之后，京东科技也进行了一轮组织架构调整。现任集团技术委员会主席、京东科技京东云事业群云产品研发部负责人曹鹏，任京东云事业部负责人；数字城市群负责人徐丰，任京东科技销售中心负责人；京东云事业群负责人高礼强，任京东科技解决方案中心负责人，三人均向京东科技CEO李娅云汇报。
相对而言，物流企业的公开信中，对于组织架构的调整并没有那么高频。
安能的动作算是比较大的，2022年原安能首席运营官祝建辉辞任以后，安能CEO兼总裁秦兴华赶在旺季来临前发布了全员信，官宣战略调整以及全面改革。
其中，对于组织架构的最大调整，就是撤销所有省区，开展营运区总战狼竞聘。组织架构调整的逻辑，是基于战略的变化，即从之前聚焦货量规模为王，转向以降本增效和服务品质提升驱动有效规模增长的战略，走长期健康可持续发展的线路。
整体看下来，一方面由于行业格局在变，组织架构的调整更多体现在寻找新方向，构建护城河；另一方面则是由于经营环境的突变，企业需要适应新环境从而做出调整。
03战略调头，重新认识增长
无论如何，组织架构的调整，一定是为服务企业战略。
而从不同物流企业的战略调整上来看，大致可以分为几个方向：盈利、协同、效率、体验。
1）盈利
疫情三年，投资热度也降到了谷底，不仅一级市场的投融资数量与体量大幅下降，即使有幸完成IPO的企业，往往也面临上市破发、市值腰斩等风险，这种情况下，大家不得不重新认识企业的价值。而盈利能力被看做是企业价值的关键。
在福佑卡车的全员信中，福佑卡车CEO单丹丹透露，公司从2022年9月开始实现连续盈利。
在大的战略上，单丹丹认为：“回归本质简单地说，就是要盈利。我们曾一味强调增长，甚至是为了增长而增长，我们需要意识到，蒙眼狂奔的时代已经一去不返，企业要讲盈利、讲效益，只有活下去才有资格讲未来。”
在快运领域，安能也率先意识到盈利能力的关键。行业过去以“规模为王”为口号，野蛮增长期的比拼往往比较单维，这也导致了快运行业的企业基本都在亏损运营，部分企业还陷入了“规模不经济”的恶性循环。安能在率先提出有效规模与无效规模的区别之后，也从战略与组织架构调整上，开始从货量规模为王向品质驱动增长转变，聚焦在企业的造血和可持续增长能力。
2）协同
在京东的一系列的组织架构变动中，值得注意的一点是：组建新的家电家居事业群。这也就意味着，京东要将家电、家具、家装业务打通，在其内部人士看来，家电和家居都是京东的传统优势品类，此次合并将使京东在居家场景形成闭环，带来更多的业务协同。
百世也将“协同”作为关键词写入全员信，自百世快递国内业务卖给极兔之后，百世开始围绕“业务聚焦”和“质量提升”进行运营，过去一年，更是通过跨业务协同，推动“质量领先、成本领先、经营领先”的战略。
因此，对于2023年的展望，百世集团CEO周韶宁表示：“从战略层面要推动供应链、快运、国际业务的深度融合，以质量和客户体验为核心，加大精细化管理，提升盈利能力和经济效益，打造国际化的总和智慧供应链服务。”
在“协同”过程中，百世快运也开始走出国门，布局东南亚市场。
3）效率、体验
以“时效”标签切入快运市场的汇森，在2021年完成了对壹米滴答的并购后，2022年便开始组织融合与基因的改造，将“时效”和“服务”两大核心竞争力作为王牌，推动运营精细化、服务产品化，并积极拓展海外市场。
壹米滴答总裁饶国荣强调：“对我们来说，重要的是坚持打造物流的核心要素——“时效”和“服务”，满足客户需求，重视客户体验度，从而赢得市场，赢得机会。”
总体看来，通过全员信的方式，一把手可以将真实的情绪传达给全员，比如刘强东的不满、秦兴华的坚决…同时，战略与组织架构的调整的全员触达，也是企业核心价值观和经营理念的传达，激励所有人把劲往一处使。
