阿里跨出历史性一步。
3月28日，伴随阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布的一封全员信，这家成立24年的互联网公司迎来巨变。
全员信显示，阿里将启动组织变革，构建“1+6+N”的组织结构。“1”为阿里巴巴上市公司主体，“6”为六大业务集团（云智能集团、淘宝天猫商业集团、本地生活集团、菜鸟集团、国际数字商业集团、大文娱集团），“N”为多家独立的业务公司。
早在2021年底，阿里就设立了四大业务板块，并分别确定了分管大总裁，实行“经营责任制”和“板块治理”。相较于此前，张勇此次内部信透露的是更为彻底的决心——分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，这意味着全面独立经营。信里也透露出各个业务更为广阔的可能——“具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。
据悉，这次组织治理变革由张勇发起，希望从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。
在全员信发布当天，“张勇问答视频”同步出现在阿里内网。视频里，张勇详细解释了这次组织变革的核心原因，变革的时间选择，以及变革后各个业务和阿里集团关系的变与不变。
以下为问答实录，经《天下网商》整理发布：
问：为什么说“这是阿里24年以来最重要的一次组织变革”？
张勇：这次的变化之大，应该是阿里24年的发展历史上前所未有的。之所以说是这个变化最大的一次，也是生产关系变革最剧烈的一次，是因为那个时候阿里的体量和今天不可同日而语。
今天阿里巴巴是多个业务在整个的不同的领域，在每个领域都有。有的是消费者业务，有的是文娱类的，有的是物流的。因为有了阿里云，我们还有了to b相关的一些业务，包括平头哥，包括我们的这个环路化的一些新的公司瓴羊等。我们如何能够让这些公司真正能够面向市场，真正对内在顶层生产关系上来做到顶上消掉一层，释放这个组织活力，让组织加速，让决策加速，让这个市场的响应程度加速。对外面对市场竞争的时候，因为这些加速能够变得更敏捷。同时也让员工的心态上，真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战，我想这个是我们生产关系最重要的变革的一个基础。但是因为这个组织的庞大，尤其是我们这么多年来，最近我也回顾了一下仔细想了一下。其实2015年以后我们就提出中台战略，这个也是深入人心，我们的“大中台小前台”带来很多的优势，包括阿里现在很多的核心能力的建设，都是基于“大中台小前台”来的。所以除了组织这个复杂度跟以前不可同日而语以外，其实我们今天的中台和前台的设计，大量的中台的能力，今天要转换关系。为了让这个组织跑得更快，要去闭环到每个主要的业务里面去，让每个业务能够形成一个闭环组织。所以这个生产关系变化剧烈，挑战之大，应该说前所未有。
问：（阿里）集团是基于什么考虑进行这次变革，有过什么准备，为什么是现在？
张勇：其实我今年开始的时候说了一个“进”字，跟大家说这个公司要往前进展，要有进步。这个进步，生产力的发展创造，我信里也讲到了，我觉得还是要生产关系，首先要促进它。今天我想这个是生产关系最大的“进”，最大的变化。这个变化的背后也是我们这些年，尤其是2020年以后，我们在这个一系列的组织治理的方式变革一个水到渠成的结果。
其实我们过去几年在这个经营责任制上，在环路治理上，在这些方面我们都做了很多的工作，包括很多的同学都知道，现在从原来的head count（人员数量）管理，现在到了全面的过去两年的薪酬总包的管理。在这个管理下，所有的管理者，大家的思考方式就不一样了。至少思考两个变量，一个是人数，一个是到底请什么level（层级水平）的同学，整个对经营是最有利的。
这些都是铺垫，今天我们在过去的这个基础上，往前再跨一大步。其实对很多已经环路化的公司来讲，今天这样的变化，他们过去已经慢慢习惯了。不是说缺资源，问集团要，缺这个东西，听听集团的，这样的“等靠要”的思想会下降，主动性会上升。
我们现在定的“1+6+N”就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个是不会改变的，6个大的业务集团是从原来的0.5层的组织，直接上升成为一个业务集团，就是从0.5层变成了真正是一个0层的组织，就是一个自己要闭环，为自己的业务负全责的这样的一个组织。同时也为了让这些业务为未来走向市场打下基础，也要实行每个业务集团、业务公司的董事会领导下的CEO负责制，包括核心班子也要用这个方式来思考怎么面对市场的问题。过去几年我们做了一些铺垫，也让我们今天有底气可以去跨这个历史性的一步。
另外也是面对市场瞬息万变的变化必须做出的反应。今天阿里的组织太大了，在这个情况下，我们怎么样真的让这个组织变简单，变得敏捷。我觉得还是要从头部入手，通过这个方式，真正的大家能够根据各自战场的需要来确定策略。
今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚我们应该怎么面对这个市场。面对瞬息万变的市场环境，特别是竞争对手的动态的反应，我们如何快速的响应。我们今天在国内，在不同的领域，每个业务的周期也是不一样的，像今年淘宝已经20年，在不同的周期里面如何面对市场进行更好地反应。现在我们看到这样一个结果，其实业务集团也好，6个也好，还是N个也好，都很容易在市场上找到对标的对象，找到这个坐标对象，就应该按照这样的思维逻辑来思考业务规划，思考它的响应，而不是说所有问题都只是阿里巴巴集团大家庭当中的一员。孩子大了，还是要走出去，要独立面对市场。我们来给他们做好支撑，我想在这个时候，无论是从我们过去的积累，还是从市场的客观需要来讲，我们必须要走这一步。
问：未来各业务集团和业务公司与阿里集团的关系是什么？
张勇：未来从经营责任的主体落到了每个业务集团和业务公司。除了六个集团以外，我们会尽可能的把其他的一些小的公司，小的业务也尽量的闭环化，让他去独立面对市场，面对竞争，找到属于他的机会。在这个过程当中，最重要的一点是说，他跟集团的关系是下面的业务集团业务公司负责拿到经营结果。其实我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象，只不过原来养在自己家里，现在让他们独立面对市场，就跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上，运营的重心会发生变化。而未来集团的同学可能也都要从这个角度来重新来定位自己的工作，定位自己的职能。
这个变化是非常巨大的。因为在这个变化下，实际上我们未来会去强化每一个业务集团的品牌。但是今天在一个阿里大家庭里边，我们面对市场需要的去彰显这些品牌的力量，让团队跟这些品牌产生归属感，让客户跟这些品牌产生连接。阿里巴巴集团更像一个大底座，能够来支撑好这件事情。所以这次变革下，我们都讲到了什么是不变的。
不变的几条：第一个，我们的这个使命让天下没有难做的生意。今天对绝大多数业务来讲，仍然跟这句话有直接的关系。这个就像我几年前讲的，在数字经济时代，如何让天下没有难做的生意。第二个愿景，愿景上我想非常重要一点，就是今天大家庭里面一个个的业务走出去，我们还是希望走出去的每个业务都能活102年，并且做一个102年的好公司。102年和好公司这两件事情应该是我们大家共同的追求。好公司代表了一种社会责任，102年代表了我们必须持续创新，才能去活到3个世纪。这两个我想是我们的底线，希望能够坚守的东西。因为不同类型的业务，业务性质不一样，团队气质不一样，带来的这个文化特质也会有明显的差别。所以在价值观这一层，我们更多的走向多样。
其实我一直说前几年我提八个字，敏捷组织，简单文化。我们通过这次的改变，真正的把前面四个字往前走一大步，从顶层往前走一大步。但是后面四个字不是简单文化，是多元文化。我们要接受多元文化。今天在云谷园区透出的阿里云的工程师文化和在北京望京透出的优酷、影业同学的文化，已经是两个不同的文化气质的团队。我们今天必须面对这个现实，也正视这个现实，大方去接受这个现实，并且鼓励他多样化。
问：“具备条件的业务集团和公司，将保留独立融资和上市的可能性。”——需要具备什么条件？
张勇：今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司，里边有很多的多样性的业务。纵观全球的大型的上市公司，不论中国还是海外，其体量比我们大的有，但是业务如此多元多样的，并且跨度那么大的很少。从这个角度来讲，我们把多样性的业务与其放在一个锅里，放在一个上市载体里端出去，还不如说具备这个市场接受程度、到了市场接受的条件，我们就果断让他单独面对市场。
我想上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的一种更高的要求。这些业务，大大小小的，集团也好，公司也好，在这个上面，我们希望能够出来若干个上市公司，而若干个上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，又分出来更多的几家上市公司。这样的话才是真正的我们业务在走向繁荣，并且才能解决一代又一代的员工，包括现在在不同战场里的员工为谁而战的问题。我们希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的那份事业而战。这个讲的是为什么要上市，包括融资，融资上市本质上就是市场检验。
什么叫符合条件？我说就是符合上市条件，有人愿意投你钱，你去做股票的发行的申请，有投资者愿意，大到机构，小到个人、散户愿意来认购你的股票，那说明你的业务就做好了，你受欢迎。这个比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要来的有意义的多，市场来检验。但是我个人觉得有一句话，客户第一，员工第二，股东第三。我觉得这句话是不变的。我也期待未来很多的公司能保留这句话。这句话讲的很好，我们真的能为客户创造价值，为员工创造价值，股东就会喜欢，市场就会喜欢，那就具备了别人投你钱、融到钱、上市成为一个公众公司、有更多的股东愿意参与的可能性。最终，还是市场是金钥匙，用市场来检验。
问：未来各业务集团间合作与协同机制会有什么变化？
张勇：这个变革的背后，我们就是一句话，更多的公司大了以后，我们讲协同，通过多种方式来鼓励大家协同好协作好，还不如真正的用市场的方式，用市场提供价值的方式来选择，来双向选择。
这个中间我们会定一些底线的要求，这也是整个阿里巴巴集团作为一个上市公司最底线的要求。包括上市合规的要求、对投资者负责的要求、法律的要求。底线要求上面一层，我们更希望通过用商业规则来实现，用商业协议来实现。比如说A公司用B公司的服务，那B公司的服务好，他就继续用。你不让他用，他也会用，对不对？这个能提供价值，通过协议锁定下来。
最近这段时间，我们在梳理各个集团各个业务之间互相的协作关系，在这些东西里面，我们还是去强调大家能够把互相的合作关系，通过协议的方式，通过法律协议的方式固定下来。不能人一换，想法就变。为什么有违约责任？在内部我们要形成这样的严肃认真的关系，而不是说大家在一个合作的协同的框架下，什么都好说，说的时候很好，一做碰到问题的时候，各种扯的事情发生。靠组织来协调，这个是太不有效率了，要改变。但是在这个中间，刚才我说的第一点，有些底线是必须坚持的。比如说今天我们怎么样，我们有上市公司合规的要求，我们面对市场，不仅财务数据要准确。我们的财务报告指的财务准则和上市合规的要求必须要吻合。同时因为我们的所有业务都是数字化经营的业务，需要保证这些业务数据的准确，继续发挥阿里数据的价值。这个时候数据如何在法律允许的框架内融会贯通非常重要，并且只有这样才能真正发挥数据的价值，保持数据的准确性。
大家每个人都自己搞一套日志系统，那很快这个数据就五花八门。所以我们还是会坚持one data，一个基本的数据规则、数据标准，包括像日志系统这样的底线。这些都是最基本的。在同和不同、分和不分之间，我们按照这个合规的底线、商业合作的一种协作，用市场化这样的机制把它确定下来，用这样的方式来锻炼我们面对市场的能力要求。这两点都是一个独立的公司面对市场独立经营的基本要求。
