16万快递员、40%外部订单,京东物流生死转型是如何完成的?

来源:亿豹网 作者:京东物流 2019-11-24 11:05 分享到

精彩观点抢先看


对于中国物流从业者,过去5年是黄金时期,未来5年也一样。


无论物流行业如何变化,体验、效率、成本的优化将无处不在,京东物流致力于体验为本、效率制胜、成本最优。


每个企业高管在做决策的时候,有些是操作性的决策,有些是战术性的决策,有的是战略性的决策,有的是生死性的决策。


企业文化和价值观决定战略执行力,京东物流开放背后,很重要的是文化和价值观的支撑。


与其说如何高效管理16万员工,不如说通过我们的服务,让我们的16万员工更高效。


体验是1,效率是1后面的0,如果体验不做好,效率再高也是0……


日前,京东物流集团CEO王振辉受邀在混沌大学授课,11月23日上午,授课内容首次公开,主题为《一体化供应链服务,重新定义物流价值》的课程内容中,干货满满。

1574564838284745.jpg

加入京东集团即将10年,王振辉历任京东集团华北区域分公司总经理、仓储部负责人,智能硬件事业部总裁,京东商城运营体系负责人,2017年4月起出任京东物流集团CEO。这10年是中国电商、物流行业飞速发展的10年,也是京东物流高速增长、走向独立的10年, 2012“京邦达”正式注册,京东物流迈入公司化运作阶段;2017年独立成为子集团,京东物流十余万员工开启开放转型之路。


站在现在看未来,站在企业看外部,站在企业管理者看十几万员工的高效管理,如下为王振辉讲课干货整理:


站在现在看未来,物流将怎样变化?


物流是一个基础性的行业,非常能体现一个国家的实力。


对于一个企业,物流一般是花钱的领域,正因为它是成本中心,所以管理者才要想方设法地降本增效。同时,它是一个服务性领域,非常依赖前端的产业,就像电商带给物流的巨大需求,中国这10多年电子商务的发展很大程度上成就了物流和快递行业。


不管是传统物流还是电商物流等新兴物流,我们都能看到这几个发展趋势,第一个是专业化,第二个是集约化,第三个是综合化。因为越来越多的企业的需求是专业的、综合的,规模化才能带来边际效应。


早期企业的竞争更多的是产品的竞争,谁有好的产品可能是第一位的,随着产品丰富,渠道在企业竞争中占领了非常重要的优势和话语权。无论是零售企业还是制造企业,最近几年物流和供应链在企业竞争中起到的价值越来越大,作为渠道的物流供应链,成为企业竞争中的关键能力。对于中国物流从业者,过去5年是黄金时期,未来5年也一样,绝对是非常好的发展时机。


物流行业未来的变化将取决于两个因素:


第一是需求导向,比如跨境物流,对海外品质商品的追求就是典型的需求驱动行业变化;还比如众包物流,生鲜、外卖企业就是以短距离的实时物流为模式发展起来的。


第二是技术驱动,未来5-10年,技术一定会作为底层驱动力,对物流行业产生非常大的影响。我们现在看到的5G、物联网等技术,无人车、无人机等产品的应用一定会是趋势,一定成为可能。但肯定会分场景,不是说所有的场景都适应。


无论如何,体验、效率、成本的优化将无处不在。


如何重新定义物流的价值?


作为物流从业者,每个人都希望把价值做得大,如何定义物流的价值?


在2017年我们就结合一体化供应链服务推出了3S理论,短链、智能、共生:


短链就是让货物用最短的距离和最少的搬运次数送到你手里。一个商品从生产出来到触达消费者,在早期传统物流和传统零售里要周转很多次,要通过层层的分销商、经销商、店面才能到消费者。这一整套流程会带来两个问题,第一个是成本的上升,比如搬运成本和货损,第二个是效率的下降,多次搬运带来库存和周转,造成时间损失。基于仓网布局和技术驱动,短链要减少搬运次数和搬运距离,把链条拉直,把商品预测做好,最极致的短链就是从工厂生产出来直接送到消费者手里,让商品从出厂的那一刻就开始配送倒计时。


智能(技术)是驱动物流行业革新的第一要素。我们每年都在技术上进行大力投入,首先我们相信物流技术会对物流行业带来很大的变化,包括11.11无人机、无人仓等等带来效率变化,大家肉眼可见,亲身可感;第二,我们作为这个行业中的引领企业,需要不断去摸索,这是内在驱动,也是企业责任。无论是硬件基础设施更新还是AI、大数据、5G等软件技术,都需要不断地投入和应用,我们企业的高效决策包括十几万人的管理,也是通过技术和数据来保障的,智能极为关键。


共生是行业生态,也是我们坚持的合作理念。物流行业非常大,仅仅是服务一家企业,就需要海运、空运、跨境,包括众包等等多样化的服务能力,整个过程中,就是依靠合作伙伴搭建平台提供一体化的服务,不是一个企业能完成的。


以技术创新推动京东物流的开放,推动短链、智能、共生落地,京东物流已经搭建了供应链技术平台,包括三个层面的内容:


第一个层面是底层技术,不断地去收集数据、获得数据,无论是5G、云计算、大数据还是其他,通过数据计算为技术应用搭建基底;


第二个层面是硬件和软件(系统)的布局,对接数据进行归类和应用,出现了各种模式下的系统,包括OMS、WMS、DMS,还有门店结算系统等等,通过各个场景对各种系统进行应用;


第三层是智能供应链在相应行业的应用,我们根据不同的行业进行供应链模式的设计和网络的布局。京东物流从原来的企业物流变成物流企业,很重要的一点就是要搭建一个积木式的技术平台,“千企千面”地服务更多客户。


从企业物流到物流企业,京东物流为何走向开放?


京东物流从原来的一个物流部门变成为整个社会服务的企业,服务超过20万家客户,当时决策路径是怎么样的?


首先是看行业,在决策走向独立之前,我们看到中国的物流行业还是比较分散的,但越来越多的企业有集约化、综合化的物流需求,希望把自身的物流外包出去。京东物流能不能干这件事?这是行业带来的机会。


第二看自身,从2007年自建物流到准备对外开放,京东物流很好地支撑了京东的发展,也获得了消费者的认可和一定的行业口碑。我们踩过无数的坑也积累了无数的经验,觉得自身能力还行。这是促进开放非常重要的两个因素。


当然,我们也一直在思考对外开放更深层次的价值逻辑,到底能给企业带来什么价值?


第一,物流是讲规模的,开放一定会带来更多的订单,无论是京东还是外部客户,规模化效应就会带来履约成本下降,带来价值。


第二,这种服务给企业带来更强的竞争力,促进它的商流和业务发展,为企业创造价值。


开放两年多,每天都在创新,每天也都在踩坑,十几万人的团队,从一个强耦合模式的组织变成一个积木化的组织,每一位兄弟都要变化,每个组织都要变化。这既是京东物流能力提升非常重要的体现,更是我们业务开放的关键点。


开放是生死决策,如何评价京东物流是否转型成功?


我们认为有三个条件必须达成:


第一,开放完以后,我们的老客户和新客户满意度更高了,老客户比我没开放之前满意,新客户比没有使用京东物流之前满意。


第二,成本降低效率提升了,从目前来看这个趋势还是很明显的,很多外部客户使用京东物流服务以后,成本比原来大幅降低。


第三就是订单占比,京东物流原来的订单100%都是京东的,现在外部业务收入占比达到了40%,到明年会接近50%,等达到50%,我们的开放就比较成功了。当然,消费者和企业的满意度是没有尽头的,一定会不断鞭策我们前行。


每个企业高管在做决策的时候,有些是操作性的决策,有些是战术性的决策,有的是战略性的决策,有的是生死性的决策。这个决策对了,企业就生了,如果错了,企业就会非常麻烦。京东物流对外开放就是生死性的决策,不光会关系到京东物流的生死,也关系到京东集团的发展。


带领十几万员工转型,京东物流如何保障组织的高效?


第一,目标转换:运营变经营;


第二,架构调整:组织从原来的封闭式运营到服务型经营;


第三,组织激活:用Big Boss激活内部组织,让基层组织在公司的要求下能自主地决策,“让听到炮火声的人拿到指挥权”。


企业文化和价值观决定战略执行力,京东物流开放背后,很重要的是文化和价值观的支撑,创新、执行力和客户为先是其中非常重要的一部分。


创新:唯一的不变就是变,京东物流也一样,整个团队无处不在地在做创新。除了持续性地倡导以及多样化地激励,还要有容错机制。90%以上的创新,尤其是突破式的创新都很容易掉到坑里,所以创新要有容错机制,作为管理者一定要学会管控好自己的嘴巴,如果对员工的建议评价都是负面的、批判式的,企业不会有创新。


执行力:我个人把它分成两类,一个是形,一个是神。形是大家能看到的,比如每个管理层级都要用管理方式和原则,决策机制、考核机制、激励机制等等。神是短期内看不到的。为什么一个组织有执行力?非常重要的就是员工有归属感、荣誉感和认同感。无论是五险一金还是超过行业的福利待遇,与其说如何高效管理十几万员工,不如说通过我们的服务,让我们的十几万员工更高效。


客户为先:很多企业都在讲客户第一、客户为先。京东物流的核心战略是“体验为本、效率制胜”。体验是1,效率是1后面的0,“客户为先”就是其中最重要的体验。如果我们体验不做好,客户没有“为先”,效率再高也是0,这是我们的价值观。


MORE+深度聚焦

热度排行