过去一年危机重重的安能,是否还有机会通过自我革命实现凤凰涅槃?

来源:运联传媒 作者:贾艺超 2019-06-08 16:55 分享到

「桐城安能的小伙伴们,能不能开宝马就看你们了。所有大客户,赶紧发货,宝马给你,我要货。」


五月的一天,安能物流安庆桐城一部网点负责人陈庆看到公司总部发的一个公告——日均货量对比四月净增量达到全网第一,安能奖励宝马一辆。随后,他在朋友圈写下这样一段话。


在快运江湖中,安能的名字大家并不陌生,这家马上迎来9周岁的物流公司,在快运江湖中的位置不容小觑。


发展9年,一路攻城略地,安能交出了一份这样的成绩单:已成功完成五轮数十亿元的资本融资,在全国拥有近20000名员工,车线4000余条,分拨中心175个,总面积200多万平方米,网点及承包区数量19000家,服务含港澳台在内的全国3000多个市县(区),业务范围延伸至缅甸等东南亚国家,日均货量峰值达31000吨。


在运联传媒5月份发布的「2019年中国零担30强排行榜」上,安能也是唯一一个杀入收入、货量、市场占有率三大最具分量的排行榜前三甲的企业。


事实上,安能不但要奖宝马,同期开展的「千吨省区、百吨分拨」王者争霸系列挑战赛上,还设立了9.6m货车和数千万元重金大奖;对于电商大件,安能也是重磅出击,推出1:8000的计泡比优惠,相当于运费7.5折;此外,对于服务品质,安能表达就更加明确,2019年是品质年。这些动作背后,无不指向一个关键词——品质增长。


快运行业头部的竞争进入白热化,据估算,目前快运市场CR10集中度仅为5.99%,远远低于美国,也远远低于国内快递行业,行业集中度逐渐提升乃是大势所趋。对此,安能的目标也很明确。在其年初的黄埔八期会议上,安能表示接下来要实现三个第一:收入第一,货量第一,市场占有率第一。


目标美好且让人振奋。而过去的这一年,安能并不安生。


过去这一年,危机重重


成立 9 年的安能,走到了「青春期」,而它的青春期仿佛来的并不合时宜。


有人称2018年是「过去10年最差的一年,未来10年最好的一年」。这一年,市场资金流动性缩紧,企业融资成本持续加大,盈利预期悲观,业绩下降、利润缩水、裁员降薪等事件屡见报道,企业一度哀鸿遍野,一部分企业陷入悲观不安而发展停滞,还有一部分企业为活下来而开始自救与探索。


一个现象,为什么2018年大家扎堆上市?很简单,没钱了。从实体到金融,从汽车到商超,越来越多的企业经营困难,面临倒闭风险。很多人一夜醒来就失业,还有很多企业连老板都不见了。


安能所面对的情况,同样不容乐观。


一方面,运营了2年多的安能快递业务,高峰时曾冲到单日400万单,但由于巨大的人、车、场资金投入及对网点的政策补贴,以及产出未达预期,导致安能在快递业务上持续亏损,每月亏损多达一个多亿。尽管安能主营快运业务是盈利的,但在巨大的资金缺口面前仍显杯水车薪。自2018年下半年开始,库存的「子弹」已非常有限。


另一方面,8 年时间从无名小卒跑到行业领军位置,正值「青春期」的安能也稍显浮躁。这种辉煌的成绩带来的是,少部分管理者躺在过去的功劳簿上沾沾自喜,失去了往日的奋斗激情;同时,企业内部也出现了一些流程复杂、人浮于事、责权不清等大企业病。


当大家都还沉浸于安能8周年所取得的成绩时,谁都没能料到,一场安能发展史上最大的危机正悄然袭来。

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事实上,早在2018年上半年,安能的财务状况就让公司高层有了危机感。而与过去不一样的是,这次安能到市场上「找钱」也不那么顺利了。


一方面,经济寒冬下资本更愿意把钱投给肯定项、盈利能力强的项目;而另一方面,快递业务的持续亏损,消磨着投资人对安能的信心。「资金紧张的形势大家都意识到了,但谁也没有料到这直接影响到了安能的生死存亡。」安能一位高层坦言道。


随着时间的推移,到了2018年9月份,库存「子弹」越来越少,应付账款却越积越多,部分场地租金到期,运费要按时支付,安能甚至面临下月工资发不出来的困境。为确保现金流的稳定,安能甚至一度采取优先支付刚性支出、延缓支付非刚性费用等措施,一定程度上缓解了资金压力,但从外界的「解读」来看,质疑声扑面而来。


伴随着对安能的评价和质疑的,是大量捕风捉影的负面消息。「安能罢工潮」「安能倒闭」「资金链断裂」「离职率超过 20%」等信息满天飞,仿佛安能从巅峰直线坠落低谷。安能面临着成立以来第10次资金链断裂危机,不同的是,这次的情况最为严重。


涅槃行动,向死而生


都说大船掉头难,但与其坐以待毙,不如主动出击。安能,准备向死而生。


2018年9月8号,安能所有省区一把手接到一则通知:所有省区总紧急回总部开会。


这次会议,安能董事长王拥军和总裁秦兴华正式向大家通报了安能当前的处境:「公司的情况很危急,我们需要更多的『子弹』过冬,需要所有人一起共渡难关。」


会议的气氛一度陷入紧张压抑的局面,尽管大家有一定心理准备,但很多人还是被问题的严重性所震惊。他们开始认识到,此时已经不同过去,安能已经到了生死存亡的时刻,需要回归到现实,用破釜沉舟的勇气迎接挑战。


经过充分的沟通、讨论,安能列出了一场「百日涅槃」行动计划,开展一场为期100天的涅槃行动,唯一目标就是——迅速减少亏损,实现盈利,行成正向现金流。


接下来的时间里,安能杭州总部的 34 楼,成了每天例会的固定地点。核心高层们在这里成立「战时指挥部」,根据报表对前一天的运营情况进行复盘,讨论可能发生的情况,以及做出各种解决对策。提出方案、否定方案、进行补充……这样的过程每天都会持续到凌晨。知情人士透露,日复一日的熬夜,让这些高管们双眼充满血丝,但大家依然跟打了鸡血一样。


回到省区后,各路省区总们也开始召集核心成员,每天关注业务情况、执行总部决策、及时处理异常……


涅槃行动,安能放了几个大招。


第一招,「砍」。壮士断腕先「止血」,砍向非主营业务,砍向不盈利的业务。其中最大的一个动作就是缩减快递业务投入,战略性收缩,最终实现快递整体转型。事实上,快递之路折戟并非个案。2018年以来,快递市场集中度日益提升,二、三线的快递日子都不好过,天天快递卖身苏宁,全峰、国通、快捷、如风达等快递企业都处于消失的边缘。


第二招,「转」。快运是安能的核心业务,也是护城河业务。留得青山在,不愁没柴烧。快运的规模和体量都摆在那里,只要投入更大的精力,提升收入和货量,不断提升造血能力,就有希望改变现状。


如何增收,安能开展了一系列的措施。比如推出激发网点出货积极性的包仓政策,考核方向从货量转为中转费,对高毛利的产品给予不同程度的政策补贴等。在车线模块,为提高装载率,安能梳理和调整了部分车型、路由、线路,鼓励大网点直发车以减少中转次数,结合淡旺季对爆仓线路和单边车线路运价进行提价。


同时,为进一步提高管理效率,安能除推动简化流程外,还划分了新的事业单元。除较大的经营大区和运营大区(分拨)保留外,将原来的大区和分拨合并为城市管理部,直接对省区一把手汇报。这样形成了100多个作战单元,不仅提高了上下沟通和横向协同的效率,同时也提高了对外打仗的战斗力。


几个大招使出来,快运业务的盈利水平不断提升。在快运货量淡季的一季度,安能仍然保持盈利,今年3月份利润超过6000万元。


第三招,「管」。安能的危机体现在现金流的紧缩,因此,提高资金使用效率,把钱管起来,安能才真正具有度过危机的基础。


财务支出上,安能开始执行保守的财务政策。具体来说,就是衡量每一份支出的必要性,涅槃行动项目组牵头成立了资金小组,对各种应付费用一笔一笔审核,优先保证员工工资、场地租金、车线费等刚性支出,相对延长非刚性费用的报销周期,延缓支付高管费用、出差报销等支出。对一些经营管理费用,在制度上进行了调整,比如会务费、出差管理标准等都进行了一定额度的下调。


财报分析上,过去,安能的财报数据是按月来呈现,复盘也是以月为单位展开;而涅槃行动期间,其财报数据实现了用天来计算,这样能够第一时间反映公司的财务状况,实现对现金流的实时诊断和资金使用需求的评估。


安能首席数据官李坤认为,「数据的实时反馈能够看到当前需要重点改善的地方,让决策更科学了。这简直完成了一个不可能完成的任务。」


人员管理上,在涅槃行动中,人力资源本部牵头对公司人员现状进行了盘点,制定了详细的「精兵简政」计划。据了解,安能人力成本单月减少了6000多万,2019年对比2018年单月下降42%,实现了连续第四年的环比下降;外包用工成本对比2018年单月减少776万,环比下降82%。


快,是安能的基因


这一套组合拳打下去,效果直接体现在安能的财务数据上,从月亏损 1 亿多,到单月盈利过 6000 万,不过半年的时间。这应该在物流行业历史上是从未发生过的事情。


不得不说,快,是安能的基因。秦兴华曾描述过一个状态叫「高速路上换轮胎」,这不仅靠一号位的战略思维,更是需要高效的执行力,以避免出现「大船难掉头」的状况。


涅槃行动期间,涉及到的大大小小的行动方策有100多个,真正能落实下去,组织高效的执行力功不可没。


商场就是刀光剑影的战场,危机和风险一直都存在。如果再回归到这场危机中去,如何在危机中找到机会?在危机中能不能增长?企业是否具备经营的意志力有着生死攸关的作用。


「要成功,先发疯,简单相信向前冲」是安能人的一种信任文化。据相关负责人透露,过去的「危急时刻」,安能的管理者身先士卒,顶住压力,确实起到了冲锋在前、凝聚人心的作用。管理层主动掏腰包垫付场地租金、员工工资等等相关的案例有很多,比如广东经营本部管理层自筹经费近80万元,为操作工发工资;温州大区总经理孙勇一天之内筹集30万元,先行垫付外请车司机的费用。


而这种意志力的打造,很大程度上跟安能的人才理念——「以战养兵,任人唯能」有关。安能认为,「一只军队只有经历过战场的厮杀,经历过无数的胜利和失败,才能磨炼出钢铁般的意志,才会打造出同呼吸、共命运的组织,成为战无不胜的铁军。」


对有准备的人而言,危机就是机会。用秦兴华的话说:「这次行动完成了看似不可能完成的事情,检验了安能全体将士的凝聚力和战斗力,检验了安能的核心竞争力,检验了商业模式的成功力,也充分证明了安能文化的生命力。」


安能重新认识安能


从某种意义上来讲,危机,也是一种提醒。


从 2010 年到 2019 年,安能从一无所有到拥有一张覆盖全国的快运网络。无论从时间维度,还是从体量维度,安能都达到了破纪录的速度,这确实是一件很容易让人振奋的事情。而危机的到来,更像是提醒着这群人要「不忘初心」,并重新唤起他们对企业经营的艰苦奋斗之心和敬畏之心。


从今年年初开始,安能先后启动「春天行动」「总裁午餐」等系列活动,可以看出,一方面,高层在走下去;另一方面,基层也在走上来,这意味着安能在重新认识安能。


在最近的一次黄埔复盘会议上,秦兴华表示:「在同样的时间和环境下,危机只是经营的条件,而不是借口。我们不能遇到什么事情都将原因归结于危机,如果固守对已有的规模和市场的理解,固守自认为的核心竞争力和竞争优势,固守安能过去的成功经验,安能就会错失发展机会,陷入增长的陷阱。」


「现在,我感觉我们管理层在考虑问题时,跟过去不一样了。现在他们会更加关注和考虑成本和计划。」广东经营本部人力资源部负责人游文静在接受采访时谈到。


如果说9年以前,安能抓住了机会窗口,通过粗放的基础设施投资、简单的招商加盟扩网而立足江湖,那今天,行业所面临的环境就全然不一样。从发展预期来看,快运行业的竞争格局正从烧钱抢市场的1.0阶段,升级到基于利润前提的可持续发展的2.0阶段。


也许,安能正通过一场自我革命,率先迎来这个新时代。


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