钟鼎创投尹军平:美国物流25年走过的路,中国为何10年就能走完

来源:运联传媒 作者:贾艺超 2018-10-27 20:34 分享到

钟鼎创投是专注于物流行业的一家专业基金,到目前为止,其已在行业内耕耘了接近9年。创始团队对钟鼎创投的定位是,致力于做物流领域的「HUB」,在物流供应链生态里做资源、资金、人才、思想、信息等元素的搬运工。


创立之初,钟鼎创投便构建了自己的物流供应链金字塔模型。过去近9年的时间里,钟鼎创投围绕着这个金字塔模型做投资,覆盖供应链的上下游,其中大多数被投企业都成长为了物流行业的明星企业,比如德邦、G7、优速、卡行天下、福佑卡车、货车帮、则一等。


为什么钟鼎创投每次出手都能投「准」?接下来其又会在物流行业内如何布局?日前,钟鼎创投合伙人尹军平发表了题为《投资视角下的物流趋势》的演讲,我们来看看他是怎么说的。

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钟鼎创投合伙人 尹军平


两个方法论


从投资的视角看物流趋势,钟鼎创投认为有两点非常重要:中美对标、回归物流本质。


1)中美对标


尹军平指出,过去8年多的时间里,钟鼎创投一直在做中美物流的比较研究。因此,他们有一个大判断:传统物流领域,美国过去25年走过的路,中国会重新走一遍。


钟鼎创投做出这个判断的时间大概是2014年。从这几年物流行业的发展路径来看,钟鼎创投也越来越确信,这个判断会成真,并且时间可能会更短:美国走了25年的路,中国可能只需要10年就能走完。


「也就是说,如果我们能够理解美国从90年代初到2015年的这段时期内,它的每个细分领域的演进路径及其背后逻辑,那么,在我们判断中国物流行业未来10年的大趋势时,能够带来很大价值。这就类似于『照镜子』。」


2)回归物流本质


想要分析出未来物流的发展趋势,首先需要对物流的本质进行梳理。


在尹军平看来,无论是过去、现在还是将来,物流的本质都是时效、质量、成本这三个维度,只不过这三个维度是站在甲方的角度。


但钟鼎创投研究发现,随着电商的发展,消费者最终成为了供应链的权力中心,倒逼行业增加一个新的维度——体验。服务体验变得越来越重要,消费者也愿意为之买单,这一维度也正推动着整个物流行业的创新。


三大发展趋势


本着上面的两个方法论,从钟鼎对美国物流的研究以及近年来中国物流发展的路径来看,国内的物流投资有三大趋势:集中度、综合化、新一代物流。


1)集中度


集中度,是最大的趋势。在过去的二十几年里,美国细分领域迅速集中,中国也有了这种信号。很明显的一个感受就是,中国快递领域,2013年左右时,快递公司有上百家,但近两三年的时间内,这个领域的前8名占有85%以上的市场份额。


对比中美物流各个领域的集中度,可以发现:整车领域,美国前5名的企业约占3.6%的市场份额,中国则不足1%;三方物流领域,美国前5名集中度达到26%,中国不足5%;国际货代领域,美国前5名约占30%的市场份额,中国的该行业还是分散的;多式联运领域,美国市场非常发达,而随着中国铁路的市场化改革,未来该领域将会是一个非常大的市场;快递领域,美国前3名占80%份额,中国前8名占到了85%,格局基本接近。


尹军平认为,有四大因素正催化行业集中。


第一个是网效与规模经济。


第二个是中国特色的驱动力,营改增。


第三个是信息技术的发展。美国过去20多年也是用信息技术加速了它的集中度,现阶段,信息技术的应用更为普遍,与过去相比有了质的提升。因此,美国25年走过的路,中国10年就会走完。


第四个是职业经理人。90年代初,外资物流公司进入中国,并招聘本土大学生进行培养;到了2000年左右,顺丰、德邦的崛起培养了大批的职业经理人,这些人慢慢散落于整个行业,催化着更多大公司产生。


2)物流综合化


钟鼎创投对美国物流行业发展历程研究发现,从90年代开始到现在,美国物流行业所做的创新并不多,每年VC投资的物流企业可能只有10~20家。但是过去20多年,美国物流行业内每年都有上百起的大并购案,并且并购的体量越来越大,典型的案例有 FedEx、UPS、XPO。这些企业的成长史就是一部并购史,基本上都是从单一的标准化产品起步,通过并购来逐渐实现业务综合化。


「其中,FedEx、UPS 的整合路径非常相似,分为两个维度,通过并购一方面实现区域的扩张,另一方面实现服务产品的多元化。并且这两个维度上,二者的收购顺序也非常相似。」尹军平说。


XPO 的成长也是一个比较典型的案例。(推荐阅读→【运联研究】上市5年从1.75亿到154亿,XPO的崛起之路能否被复制?)近几年,钟鼎创投不定期组织一批国内的物流企业家前往美国考察,XPO也成为一些大型企业的关注重点。众所周知,没有根基的并购是很难的,但XPO 的并购案是物流领域一个成功的案例。过去的六年多时间里,它收购了20多家公司,然后通过信息技术将这些公司串在一起,复用关键节点的资源。整合后,XPO的市值从2亿多美元,成长到了130亿美元,最高时达到160亿美元。


从这些案例中,尹军平发现,物流综合化发展,也有四大驱动力。


第一个是客户需求。客户需求倒逼企业通过整合提供一揽子服务。


第二个是资产复用。公司所有的资产都可以复用,进而大幅提升资产效率。


第三个是信息技术。现在的信息技术已经非常发达,可以把快递、快运、仓储等整个链条串连起来,系统性地进行优化,从而降低成本、提高效率。


第四个是资本。近几年来,资本非常关注物流行业,大量资本的进入也开始催化行业变革。


3)新一代物流


近两年来,行业内出现了新一代物流的概念。不过,不同的平台有不同的叫法。是什么催化了这些概念面世?其背后的逻辑是什么?


尹军平认为,最大的原因是供应链权力中心的转移。过去的几十年里,供应链的权力中心发生了三次转移。


最早的时候,权力中心在制造端。比如那时自行车供不应求,那么只要车厂能把车制造出来,供应链就围着车厂转。90年代,产能过剩,沃尔玛、国美成了权力中心,供应链开始围着渠道转。到了近几年,随着互联网、电商的发展,用户可以组织在一起发表意见,他们变成了权力中心,供应链的出发点变成了要让用户体验好。这在很大程度上推动了新一代物流的发展。


尹军平认为,新一代物流要具备三大核心能力,并且这三大核心能力环环紧扣。


第一,科技是灵魂。过去,物流公司把科技当工具用,随着未来物流串联的流程越来越复杂,还要做全链路的优化,只把科技当工具是不行的,它必须是灵魂,因为企业所要组织的东西不是机械体,而是一个有机体。


第二,深度协同社会资源。科技是顶层的东西,具备了第一个能力,才会拥有第二个能力。从全球来看,物流资源是过剩的,使用效率不足。但如果有了科技的抓手,就可以将散落于社会各领域的资源串连起来,这样行业效率一定是最高的。


第三,业务综合化。当企业能够深度协同社会资源时,就会拥有为客户提供一站式解决方案的能力。


所以近几年来,大家可以看到,在美国,亚马逊对两大快递巨头冲击很大。「因为像亚马逊、京东、美团这样的企业,首先他们与商流天然融合在一起;其次,他们具有互联网、科技的基因,做顶层设计的能力非常强。未来,这些企业的成长将会对现有的物流格局产生很大的影响。」尹军平说道。


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