决战“双11”崔维星内部放狠话:次日达要实现覆盖90%区域

来源:德邦头条 2018-09-08 08:00 分享到

9月6日,德邦快递在上海总部举行了「双十一」动员会,德邦快递总裁崔维星在该内部会议上发表了重要讲话,并表示誓要打赢9-12月,将红海变蓝海。


以下内容为崔维星讲话全文——


各位同事:


今天我们在这里召开双十一的动员会,我们的目标是:打赢9-12月,誓将红海变蓝海。红海是竞争激烈的地方,但是你的水平比对手高很多,红海也就变成蓝海了。华为是这么打过来的,我们大家高考也是这么打过来的,红海和蓝海是可以相互转换的。


我们2015年第一次在双十一的赛场上初露锋芒;2016年双十一收入可以,质量不太好,算是惨胜;去年双十一总体还是不错的,成绩有目共睹,大家年底也拿到了可观的奖金。那么,今年的双十一,我们怎么打?有了前面的经验,我们今年要再打一个大胜仗!我说过,伟大的企业都是一个胜仗接一个胜仗打过来的!牛人也是一个胜仗接一个胜仗打过来的!


今年前8个月,我们收入有增长,但是不够理想,我们可能跑赢了大环境,但是我们没有跑赢同行。我们如果不能比同行跑得更快、增长得更快,我们可能很快就会落后、被淘汰,从这个角度看,我们当前的情况也可以称之为是一种危机。


所以公司今年很早就成立了双十一项目组,统筹9-12月的工作,确立了收入、利润、客户体验三大核心目标。


大家都知道,相比过去很多年的历史增长数据,我们现在定的增长目标不算高,但是可能还是有人会觉得比较难,那是因为我们对自我的要求太低。华为讲,“跳一下能够到的不是好目标,跳两下能够到的才是好目标”。如果你很轻松地就完成了你制定的目标,对你自己来说得不到锻炼,对公司来说也很难带来更大的价值。在刚刚结束的华为训战中,各事业部都敢于主动挑战了更高的目标,这说明大家很有干劲,都想进步。之前我在瑞士达沃斯亲耳听任正非说,华为是“挑战高目标,压都压不住”,我觉得我们现在也有这样的趋势和苗头了。这是值得肯定的!


大家的挑战指标如果都能完成,那公司的增长和利润目标就一定会实现。公司高层领导对实现这个目标很有信心!近期,各区域收入增长的周环比数据都在提升,就是这种信心的很好体现。我希望这种信心能够传递到各个区域、传递到各个层级、传递到公司所有人,大家一起努力,全力达成今年的目标,相信我们一定可以做到!


那么具体怎么做呢?公司目前正在紧锣密鼓地研讨各种作战方针,我这里也做一些总体的部署——


一、收入方面


1、用好客户洞察表,走近客户,关闭差距


增长不好,可能职能会抱怨一线,一线会抱怨职能,例如说价格比安能高、时效比顺丰慢、网络比通达差。永远没有一个产品可以完美到满足所有客户的需求,永远没有一招鲜吃遍天的产品。德邦没有,同行没有,华为也没有。


前方打仗的将士们,应该做到的就是,在现有产品下,在现有资源下,如何把产品销售出去,把收入提升上去,而不是卖不出去还到处抱怨。


客户洞察表是什么?核心就是要做客户细分。德邦可能确实还有这样或那样的问题,但我们能每年做到200多亿是有原因的,这说明德邦的产品还是满足了很多客户的需求。我们要做的就是,把适合我们的客户找出来,把他们分群分类,然后找到更多有这类需求的客户,那么这种客户就是德邦可参与的市场,我们要有针对性地把这种适合德邦的客户全部开发出来,收入不就水到渠成了嘛?


我们现在一个很深刻的体会就是,要“从客户中来,到客户中去”。我们要找到客户、走进客户、然后赢得客户。我们的很多客户流失去了某些同行,我们的很多客户也是从某些同行来的,这说明我们的客户在很大程度上有重叠。那我们可以怎么办?领导们要带头下水,找到同行的客户,一个个做对比,分析我们的优势,各个击破,这样胜算不就增加了嘛。


客户洞察表不只是填一个表,目的是让我们学会这种方法论,学会去哪里找到适合自己的客户,然后开发出来,关闭自己收入的差距。


2、主动迎战 贴身肉搏 将红海变成蓝海


有人形容现在的快递市场就是一片红海,竞争激烈。我们德邦从来就是想人所不敢想,做人所不能做,我们就是要誓将红海变蓝海!


从理论上讲,不存在不可战胜的对手。华为成立的时候,爱立信已经是个巨无霸,但是最终华为战胜了爱立信。20年前有个说法叫“巨大中华”,巨是指巨人集团,大是指大唐,中是指中兴,华是指华为。当时华为是排最后的,但是现在华为发展得最好。


德邦刚做汽运的时候,华宇、佳吉在我们面前也相当于是“巨无霸”,那时路上看见他们的车,我都很羡慕;去交流,他们都没听过我们的名字,当时我是说“你以后会听说的”,后来我们也战胜了华宇、佳吉。


我们今年在很多专业市场上,和同行展开了贴身肉搏,都取得了非常了不起的成绩:许昌卫浴从0起步,现在收入直逼同行;慈溪观海卫的家电市场,我们把同行中部十省的货都抢了过来;在山东博兴厨具市场所在的兴福镇,开始我们每月只能做134万,同行有600万,现在同行的体量只有260万,而我们已经达到了385万。这些都是大家身边的典型。你害怕对手,你就永远没有战胜的机会;你敢于迎战,敢于亮剑,你才有机会做下一个许昌、下一个慈溪,下一个兴福镇。


以前我们常讲大仗恶仗出英雄,现在竞争是红海,红海就代表着恶仗。把对手打下去了,现在的红海市场也就变成蓝海市场了。我们要有这种战略追求,我们要有这种战略野心!


二、利润方面


收入是个大盘,体量起来了,利润也就有了保证。公司今年专门成立了效率模块,也讨论了很多办法,开发了很多举措。例如:


1、整合大件快递网络


在公司目前的末端收派网络中,我们有小件快递员、大件快递员,还有接送货司机,他们的职责和工作内容其实有重叠的成分,其中,大件快递员和接送货司机的同质化情况相对严重。做快递,核心是密度要高,货不多的情况下,却还分工那么细,很容易造成效率低、成本高。所以,公司会继续整合大件快递的网络,将接送货司机和大件快递员整合到一起。这样做,既能提升他们各自的待遇,小件快递员、大件快递员、接送货司机都满意,还能提升效率,降低公司成本。


接送货司机转岗大件快递员在未来是一种趋势,但是目前我们在接送货司机转岗时遇到了一些阻力,希望各级管理者在动员和沟通的时候多想办法,加强沟通的办法,提升培训的效果,然后再上岗。这个方面要再改进一下。


2、优化门店布局


公司以前的发展经验是,以门店拉动收入增长,只要不断地开点,公司收入就能持续地增长。但是,当网络密集到一定程度之后,开一个点越来越难以带来直接的收入,反倒会很有可能成为我们的累赘。从我们当前现实情况看,如果一些低效门店不进行优化,这就是一种成本的负担,阻碍我们的发展。从外部的先进实践看,国内的顺丰、中通、韵达,国外的DHL、UPS门店的功能跟我们不一样。所以,在门店方面,公司要继续进行优化,需要开点的要多开,需要变小的要变小,需要优化的再优化一下。


3、研究司机装卸货


一直以来,我们的管理模式是分各个部门,各种工种,司机只负责开车,外场只负责装卸,门店负责售后和客户等等,分工比较细。再看看同行,很多都是司机和快递员自己搬货,自己装卸车,自己搞定全流程。这就是快递思维和零担思维的区别。


全世界的司机,特别是发达国家的司机,人家都是自己装车的。牛不牛,不是装出来的,是干出来的、是搬货搬出来的。所以,我们要转换为快递的逻辑,例如推广司机装卸货。有的司机早上七八点就上班了,等外场装车,等到11点多才出车,对客户、对公司、对他自己都是一种低效。


如果我们推广司机自己装卸货,大件货由外场机械操作,小件货他们自己装卸,而且给他提成,一方面效率提高了,一方面司机的收入也会大幅提高。所以像这种模式,目前公司也正在思考和论证,如果能够做得好,可能未来也是降本增效、提升利润的一个好办法。


三、客户体验方面


现在竞争拼的就是口碑和客户体验,客户体验目前最有说服力的评价指标就是菜鸟指数。可以说,菜鸟指数在很大程度上代表了德邦快递的核心竞争力。


从目前的数据来看,我们的菜鸟指数排名跟同行比还有很大差距。过去四个月,我们的菜鸟指数都只是维持在第6名,没有进步。在刚刚过去的8月份,前三名都是90多分,第四和第五名都是80多分,我们是第6名,得分是74.98分,远远落后于前5名,而且第7名离我们的差距还不到1分,我们一不小心就会再跌落1名。


一般来讲,应该是船小好操控,体量越小,质量越好。但我们现在的快递单量比顺丰、通达这些同行小很多,结果菜鸟指数还比他们差那么多,这样还怎么抢到他们的份额?要想抢他们的份额,首先必须在菜鸟指数上赶超他们,领先他们。


9-12月,我们菜鸟指数的目标分别是第5、第6、第3、第5,必须要争取有所进步,争取每半年能提升一名。那怎么做呢?公司也研究过,我们菜鸟指数拉分最严重的弱项就是时效,经常排名在八九名以后。我们接下来要把次日达和末端效率作为我们改善的两个重点。


1、提升次日达的达成率和末端揽派效率


在公司的时效规划层面,会通过路由调整、开线、节点的匹配调整来提升次日达的达成率;在区域改善方面,全国几个月前已经在珠三角、京津冀、江浙沪皖设置了三个次日达项目组,覆盖了将近80%的次日达单量,目标是做到90%的次日达达成率,现在已经能完成到80%左右了,还可以再努力一把。


在揽收派送方面,现阶段我们解决标签设置、滞留件置顶、转寄件补码复核等问题,主要办法还是靠人盯人,效率不高。长期来看,我们要把这些标准和流程,通过IT的手段固化到系统里,简便一线的操作,提升他们的效率。


2、在模式上做整体优化


以外场分拣为例:我们的货物在单一外场停留时间一般为13个小时,而韵达是3个小时,顺丰是2.5小时。我们的办法是提升即装即卸的占比,升级分拣设备,提升分拣设备的覆盖率,来加快场站的分拣速度。在末端的收派频次上,以广东省为例,我们实行的是单频次,也就是一天一班车,而顺丰和韵达都能达到2-5频次的收派。所以我们还要想办法提高收派的频次,搞多频。


四、执行方面


当然,以上这些关于收入、利润、客户体验的办法都是总部层面研发的,希望大家去落地执行。大家学过华为的BLM模型也知道,执行是战略和结果之间的桥梁,没有好的执行,再好的办法也是一张废纸。


我们现在讲放权,公司已经在深圳和山东实行,马上要在浙江事业部实行放权,还即将在大区层面实现放权,让一线的权力更灵活,同时也会让大家进行集体决策,目的就是多发挥大家的潜力,让各个区域找到自己的问题,主动解决,共同进步。


1、对一线部门来说


指标都是各个区域自己扛着,那你就不能全部依靠别人,关键还是要发挥自己的主动性和积极性,结合自己的实际情况,多研究适合自己的办法。


例如,在快递员方面,快递员来公司后有没有好的师傅带?是不是有时候效率不高、还存在快递员等班车的情况?快递员对客户的服务能不能嘴巴可以更甜一点、沟通更好一点?在工装器具方面,一线部门的物料有没有改进的空间?快递员的车辆如何配置到最优?部门的滞留货和送货时效、部门问题、包装问题,是不是可以不断改善?在客户体验方面,我们要去提升与客户沟通的能力,主动分析还有哪些客户我们还没开发出来。 


2、对于运作部门来说


如何改善车辆的路由?如何减少货物的破损?如何做到不爆仓?如何提高司机的效率?如何减少统计员?等等,这些问题都是需要我们去思考的。


3、对于职能部门来说


要多复盘自己设计的规定和办法,是不是符合一线部门的实际情况?我们的产品在市场竞争中还有什么缺陷?另外,在快递招聘方面,我们要想尽办法招到工作踏实、客户喜欢、没有投诉的快递员。我们是不是可以分析一下五星快递员的招聘情况以及性格特点,然后根据这些优秀的快递员再去针对性招聘。如果你什么都没有分析,就说你招不到,那你就很难找到自己的差距,也很难做出成绩。


目前来看,不管是在一线、在运作还是在职能部门,我们都还存在很多差距,这些差距都是黄金,也是我们进步的机会。每个人其实都有无数的机会和差距,我们要正视自己,一起努力,找到自己的机会,关闭自己的差距,这样你才能够进步得更快。


我总是说,德邦做不好就是崔维星的问题,那对你来说,如果做不好也只是你自己的问题,因为你能管得住的也只有你自己。所以,大家一定要多找自己的问题,不要找别人的问题。


总结

同事们,现在德邦正处于一场危机。为什么危?因为我们比同行跑得慢,如果不赶紧奋起直追,就随时有被淘汰的可能。为什么是机?对公司来说,这是对我们管理能力和战斗力的一次大检阅。这一把能突破过去,德邦的未来就能再上一个新的台阶。对个人来说,关键时刻,与众不同,就能四两拨千斤,所以这是你个人进步、冒尖、提拔的机会,也可能是你一生中进步最快的时候!


总的来说,9-12月,收入的增长目标,我们是必须要达成的!全年的利润目标,我们也有信心达成!年底的奖金,大家也是一定要挣到的!股权激励也会实现!德邦有没有未来,大家有没有未来,就看我们自己接下来的努力了!


同事们,打赢9-12月,誓将红海变蓝海。我相信,我们可以创造奇迹!


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