德邦轮值CEO崔维刚揭秘,除了人才,德邦的核心竞争力在哪?

来源:物流时代周刊 2018-01-03 20:26 分享到

德邦,一直以来在业界都是“低调”的存在。但实际上,如果说小件有顺丰,那么大件就数德邦。在与德邦轮值CEO崔维刚的这场对话中,他从“双11”切入,描绘了德邦在转型升级中的智慧“大脑”及他们的“困与惑”。


确保客户体验


记者:2017年“双11”已经落下帷幕,国内快递业及物流行业都取得了不俗的战绩。那么,对于德邦来说,2017年的“双11”意味着什么?在服务品质方面又有哪些提升?


崔维刚:德邦从2013年开始做快递业务,在单量没有达到“井喷”状态的时候,很多问题并不是问题。“双11”经过近几年的发展之后,我们又开始重新定义它,并将想法付诸实践,也有了一套非常实用的经验。


首先,德邦通过研发、科技、管理等技术手段,将“双11”定位为客户体验,并在此基础上,扩大自身产能和效率。从过去几年认为拼货量就可以达成目标,而现在则更加理性看待单量,更多关注单位成本和客户体验。


其次,德邦借助大数据、云计算等方式打造负载均衡图,把事后补救、事中管理变成事前规划,并在这个体系内计算出最大承载量,平衡各环节所承载的业务量。德邦也是在经过几年历练,发现自身运营方面的一些瓶颈后,才做出这样的精细化管理。比如,在应对类似“双11”这样的业务量突增阶段,由于“管道”问题,在“收、转、运、派”这几个环节所耗费的能力不一样,时间节点也不一样。高峰开始时,我们的每一个环节都有货量估算,超出这个承受力,我们就可以选择不接单。这样处理的好处是保障每一个环节运送正常,整个体系可以有效地运转,保障客户的满意度。


第三,管理精细化的前提是德邦对自身产品的定位——服务。有了明确的定位之后,我们再进一步清晰时间概念。不同于商品的打折促销,服务品类产品的促销与运营是分离的。具体来说,商品可以在旺季打折促销,而服务却反过来,在旺季做营销。例如,餐饮、航空、机票这些就是在旺季做营销,不打折、不促销。对于物流服务来说,在类似“双11”的阶段,不仅要扩大产能还要增加成本,如果再有“打折”“促销”后果也显而易见,最直接的就是降低客户体验。


此外,在产品系列里,德邦在快递业务方面,针对时效要求高的客户,新推出了高时效快递服务——“特准快件”。“特准快件”定位于3公斤以内的快递包裹,以寄送合同文件、信件、保单等为主要目标,即使面对“双11”这样的货量高峰期也能为消费者提供准时、高品质的快递服务。同时,始终承诺3.60特惠件等大件快递免费上楼,确保服务不打折。


值得一提的是,德邦跨境运输也为欧洲、美洲等海外客户提供了新的选择。一方面与东航等核心航空公司深度合作推出跨境航空产品,在2017年欧洲运力紧张的情况下依然能确保旺季不爆仓;另一方面还推出了F BA海运急速达的产品,为传统海运时效提速。目前,到达美洲的时效比传统海运节约7—15天,保证时效的同时也可以疏解跨境快递的货量压力。


不一样的“智能化”


记者:在服务品质方面,德邦一直领先于业界,精益求精。请问,除此之外,德邦的核心竞争力还源自哪里?


崔维刚:通过“双11”的演练,做好服务让德邦赢得了更多更好的口碑。特别是在一系列第三方的评价体系中,德邦的服务口碑已经排名在第二位,这样的成绩离不开事前预判,预警可能存在的“险情”,整合多方资源等。


之前我们也在考虑德邦是否也要投资研发机器人、无人机、无人驾驶等技术,后来经过仔细研究,我们认为严格意义上说,这些物流黑科技目前都不能反映物流企业的核心技术水平。事实上,怎样通过一个体系把各种技术整合起来,并通过这种整合把公司运营场景数字化和可视化,把管理理念和管理逻辑落实到系统之中,这才是关键。不过,仅有可视化和数字化也没用,还必须围绕相关“指标”作出专业判断,并通过一个系统把企业的管理逻辑囊括在内。


具体来说,就是这些指标可以在某个时刻预警产能承载最高值。比如,一个场地可以达到1,50 0吨的货量峰值,但到了1,2 0 0吨标准时就可以预警,表示产能没有上去,扫描率不达标。这样一来,企业管理逻辑的系统体系就是数字化、智能化的有效结合。通过可视化与数字化之后,货物流转过程更加灵活,改变了过去“脑袋大、手脚弱”的问题,快速知晓每一个环节在做什么。


在我们看来,智能系统所容纳的管理逻辑,又可以把一代又一代德邦人积累的管理理念落实,同时起到预警作用,这是德邦所独有的。在实际使用过程中,也只需要极少的人员管理好,在达到标准产能的基础上,其余环节按照管理逻辑进行即可。做快递最容易遇到的问题就是爆仓,在应用这样的系统后,基本不会出现爆仓的情况,其他一些小问题,也可以及时排除。这样既能节省管理成本,还可提升货物流转率。


记者:德邦在2017年“双11”非常有效地演练了上述体系,通过业务系统和运营的交互,就可以减少压力、排除问题。请问,在操作过程中存在的最大风险是什么?


崔维刚:从2017年7月份开始,德邦就在思考自身到底要在“双11”得到什么,是“要货、要营销、要客户体验”还是“要成本、要利润、要质量”?最后要怎么落地?当我们把德邦风险、数字化、负载均衡、一个拉灯、一个BI,还有一个监控,全整合在一个系统里,并呈现出一个“大脑”模型时,我们就知道自己要什么了。


其中,最大的风险就是“大脑”不转了。实际上,在操作过程中,我们发现保证“大脑”正常运转,就是系统压力以及电力这两个因素。不过,人的影响是最弱的,现在基本实现了场地管理,反而比较不容易出问题。


服务是根本


记者:当前,物流业发展面临很多问题,诸如“最后一公里”配送难、同质化恶性竞争等。面对当下情境,作为行业内的领军企业,德邦如何发挥自身引导作用?对于行业未来发展趋势,您个人有什么看法?


崔维刚:对于德邦来说,内部体系一直是高标准、严要求。


首先,从北京地区的40天大排查说起,城市主管部门要求更加严格,从表面上来看是成本增加了,但各种事故发生率却降低了,隐形成本也不一定上升。德邦有一个专门判断突发事件的组织,每个月盘点一下未来1—3个月内可能会发生的状况。例如,每到11—12月,100%要有大雾;一年怎么也要出现几次暴风雨雪、高速封路的情况。还有就是展会,展馆瘫痪等突发事件。


其实,这些突发事件,一开始并没有引起我们的重视,但后来发现每年都是这样,只不过今年的突发事件是发生在11月底,明年可能就在12月初。因此,我们形成组织,然后每个月都在经管会上做一级、二级、三级风险的预判。


从我个人的角度来看,当下物流业的发展现状反而促进了德邦的管理优化,促进了组织协同。因为我们是直营管理模式,协同以后就比较简单了,而且,这样一来反而能充分展现德邦和其他物流企业的不同之处。举例而言,当很多大的快递公司都不能送北京的快递时,德邦通过这个决策机制反而能够迅速解决问题,类似这种突发事件导致很多企业不能按时把货送到,而德邦能送到,这时候我们的优势就一目了然了。


第二,对于末端研究,德邦主要用的是负载均衡,通过技术系统等,提升末端效率。


第三,德邦每年都做项目,和咨询公司合作较多,物流人才已经是我们长期存在的优势了,很多业内人士都称我们是物流届的“黄埔军校”。因为德邦不但有人才储备、干部管理,还能帮助员工提升自身价值。


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